Les raisons de séparation dans une équipe de co-founders

Pour l’avoir expérimenté plusieurs fois – et encore très récemment si je n’ai pas communiqué dessus le temps de tirer tout cela au clair mais comptez sur moi pour partager quand le moment sera venu :) – si c’est compliqué de bien s’associer en startups, au point d’avoir maintenant un début de réflexion sur le process avec la Minimum Viable Team, il arrive que cela « pète » entre associés. Un très bon article paru ici et écrit par Harjeet Taggar (impliqué dans YCombinator) revient sur les causes qui mènent, de manière classique, à l’explosion d’une équipe. J’en reprends certaines (et complète ici). N’hésitez pas à donner votre éclairage dans les commentaires !

  • Syndrôme du « je-veux-être-le-chef »
    Dans une équipe, il y a forcément un « mâle dominant », au moins aux yeux du monde extérieur : celui qui est la face visible de la startup, le « speak people » qui sera dans les médias, les conférences, tout ça tout ça. Dans le monde des startups, c’est lui le CEO (bitch). Le CEO, au-delà de cet aspect un poil mégalomaniaque (mais nécessaire), c’est aussi normalement celui qui tranche, qui « lead » un peu plus que les autres. Et par essence, il ne peut y en avoir qu’un. Si plusieurs associés se battent pour ce poste (ou pire, le sont en même temps), c’est le carnage presque assuré…
    Début de solution -> Faire le point personnellement pour savoir si c’est vraiment la place que vous voulez. Puis que chacun confronte ses envies avec celle des autres – et que très tôt soit acté qui est LE CEO

 

  • Différence de niveau d’implication (ressenti ou réel)
    Ce point peut mettre un peu de temps à émerger, mais chacun a son niveau d’énergie, sa vie personnelle, ses propres motivations à se lancer dans la vie de la startup. Si ce n’est pas très visible au démarrage de l’entreprise, surtout avec la petite phase d’euphorie entrepreneuriale et de « découverte permanente » du début qui masque  beaucoup cela, sur le long terme en revanche cela n’est pas anodin. Qu’il soit ressenti ou réel, un trop grand écart dans le niveau d’implication dans le projet se paiera cash à un moment donné. Et ce surtout si le temps avant les premières avancées significatives est long (à partir de 12 mois sans levée ou grosse sortie produit ou décollage des chiffres de traction, danger !).
    Début de solution -> déjà, parler de ce que l’on est prêt à mettre, discuter de qui est responsable de quoi, définir les « horaires » normaux de travail, et peut-être trouver des moyens de compensation pour compenser les différences réelles et constatées.

 

  • Répartition du capital reflétant mal la réalité
    Comme je l’avais expliqué ici (puis , pas avec autant de succès qu’espéré néanmoins), il n’y a pas vraiment de bonne répartition du capital, mais le 50-50 devrait être en tout cas la base de discussion. A partir de ce point, on peut modifier un peu l’équilibre en prenant en compte des choses très concrètes (genre, qui apporte vraiment quoi dans le projet, qui compte dans la réussite). Un trop gros déséquilibre, sauf lorsqu’il y a très forte croissance, très rapidement, conduit inévitablement à des frustrations chez l’un, l’autre, ou les deux…
    Début de solution -> ne pas faire de la répartition du capital un point tabou, essayer de rendre les raisons de la répartition « tangibles », et aussi ne pas la graver dans le marbre tant que la boite n’est pas créée. Voire même après, avec un pacte d’associé qui prévoit un vesting progressif pour tout le monde…

 

  • Priorités et motivations personnelles divergentes
    Les raisons pour lesquelles les différents associés d’une startup créent ne sont vraisemblablement pas totalement alignées : devenir riche, être célèbre, changer le monde, ne pas avoir de chef, résoudre un problème technique, vivre une aventure entre potes, créer l’ambiance de travail que l’on aime… C’est très bien en soi, mais il est *PRIMORDIAL* de savoir quelles sont ses propres motivations, quelles sont celles des autres, et de voir à un moment donné s’il y a potentiellement, maintenant ou plus tard, des risques que le mauvais alignement conduise à un clash.
    Début de solution -> s’en parler. En continu.

 

  • Petits reproches étouffés
    De mon avis personnel, c’est presque là la principale cause d’éclatement d’une équipe, les petites choses qui nous énervent et que l’on garde pour soi, pensant que ce n’est ni grave, ni urgent de les résoudre. Et pourtant, derrière ce qui paraît insignifiant, il y a sûrement du fond. Ne pas en parler, c’est agraver le problème, et prendre le risque qu’au moment ou on est dans le dur du projet, cela ne ressorte en explosant à la tête de tous, plutôt fortement…
    Début de solution -> ne pas garder sur le coeur les petits trucs qui nous énervent. Dire le plus tôt possible, le plus crûment possible ce que l’on a sur le coeur, c’est déjà le minimum syndical. Et puis si les petites choses persistent, peut-être qu’on n’est pas vraiment si bien en équipe…

 

  • Impact de l’entourage
    Souvent négligé, l’entourage a un vrai rôle dans le pétage d’équipe. Quand cela commence à n’aller pas si bien que cela dans sa boîte, ou que l’on a des choses à reprocher à son partenaire, en général la première personne à qui l’on va parler sera un(e) ami(e), un(e) conjoint(e), un parent. Son regard et ses conseils seront rarement totalement objectifs (il/elle vous aime) et aura plutôt tendance à renforcer le problème… Attention donc à prendre leurs avis pour ce qu’ils sont (d’ailleurs, peut-être ne pas en solliciter, juste dire que vous avez besoin de dire ce que vous avez sur le coeur sans forcément attendre quoi que ce soit de leur part)…
    Début de solution -> pas vraiment de bonne solution ici… il faut évidemment en parler (ne rien dire à ceux qui vous sont très proches est presque encore pire), mais ne pas tomber dans le côté ou l’entourage rajoute au problème en jetant de l’huile sur le feu. Une autre solution : trouver quelqu’un de « neutre » pour vous donner des conseils plus objectifs au niveau business (un autre entrepreneur ? un senior ?)…
    La vraie solution -> dire ce que vous auriez dit à votre entourage à votre associé.

Et vous ? Je suis sûr que vous avez plein de choses à dire à ce sujet… Ne soyez pas timide et partagez cela dans les commentaires (si vous ne l’avez jamais fait, c’est l’occasion de vous y mettre, la discussion est souvent plus intéressante que le billet lui-même ^^ ! )

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  1. Et la différence de vision …

  2. Ne pas avoir les mêmes facilités financières que son associé. Qui découle d’une vision stratégique différente. D’une vision sur l’équilibre/retour investissement différent.
    Cela peut rejoindre le point sur l’investissement personnel différent, mais dans ma situation, nos situations financières étant tellement différentes, l’association n’était plus possible.
    Bonne journée à tous

  3. Bah allez quoi, commentez ! 😉

  4. Merci, super article.

  5. Il y a également l’incapacité à suivre financièrement quand on ne se paie pas et que le projet met plus de temps que prévu (comme souvent) à générer des revenus suffisant.. Si l’un des associés a moins de réserve, ou une fin d’assedic plus rapide, cela peut être source de tension et de départ (l’associé devant travailler à côté alors que l’autre est à temps plein sur le projet).
    La solution : bien planifier ses dépenses personnelles, être transparent avec son associé et savoir à l’avance à partir de quand il faudra se payer pour planifier les besoins financiers.

    Le (la) conjoint(e) qui déménage est aussi source de conflit entre associés ! Que faire dans cette situation non prévue au départ ?

    • Bien vu. En effet, ça peut être compliqué à gérer, et dans les deux cas difficile de se mettre dans la peau de l’autre ! On peut aussi envisager une pratique de « vases communicants », mais dans les faits compliqué (notamment vis-à-vis de l’entourage je pense).

      Pour le second point (déménagement) : je pense qu’on peut travailler un peu à distance, ça dépend évidemment du projet et de où le déménagement a lieu, mais ça peut même être source d’opportunité ?

  6. Article très intéressant sur l’une des principales raisons d’échec des Start Up, l’exposé en « bullet point » permet de garder les idées claires. Je partage ton avis sur chaque point. Je pense que les équipes d’entrepreneurs sont jeunes et que bon nombre d’entre eux ne sont pas assez affirmés. Chacun devrait pouvoir savoir dans quelle direction il veut avancer et l’exprimer clairement aux autres sans craintes ni tabous. Bref, à l’image du fonctionnement du couple amoureux, la seule façon d’éviter ces problèmes est la réelle COMMUNICATION…

  7. Parfait !
    You made my day
    J’ai vécu exactement tout ce que tu décris.

    Avec le recul, je crois que j’ai surtout péché dans la résolution de ces « petites choses qui nous énervent et que l’on garde pour soi, pensant que ce n’est ni grave, ni urgent de les résoudre ».

    J’avais des indices clairs sous les yeux (un mot de passe d’un serveur qu’on change sans rien dire ou en prétextant des raisons de sécurité, des regressions inexpliquées dans le code, …) mais je ne disais rien, pensant que mon interlocuteur ne serait pas si con en sabotant son propre travail, alors même que le plus dur était fait, qu’il y’avait pas de dettes dans la structure, qu’il n’avait engagé aucun centime et qu’il n’avait même aucune forme d’obligation, de pression sur le rendement . En gros, je me disais que le pire qui pouvait nous arriver était de trouver un partenaire financier pour accélérer. Car nous n’avions rien perdu et rien à perdre . Que l’évolution des usages (l’arrivée de la curation, etc…) plaidait pour nous …

    Eh bien je me suis planté en beauté.

    J’ai du batailler 2 ans pour retrouver une certaine sérénité … et les mots de passe d’un serveur :-)

    kweeper est né en 2008 . Pinterest en 2010.
    La planète qui sépare ces deux applications aujourd’hui témoigne de ma grande erreur :-)

  8. Les cas classiques, on peut en vivre un ou tous combinés et effectivement c’est l’implosion (dans la boîte). Le plus difficile est quand cela arrive alors qu’il y a des employés qui peuvent être des dégâts collatéraux. Tout ca peut aussi venir d’un positionnement mal défini dès le départ au niveau des missions et ambitions de chacun et c’est pourquoi il faut effectivement bien définir qui va leader !

  9. « vesting progressif »

    Ca je connaissais pas, c’est quoi ce genre de clause ?

    • En gros : avec le vesting, on se met d’accord sur genre 50-50, mais les parts ne sont vraiment acquises qu’en fonction du temps passé. Si on fait un « vesting » sur 3 ans, et que l’on dit par exemple 1/3 libéré au bout d’un an puis les 2/3 restant au prorata des mois passés, automatiquement il faut rester 3 ans pour tout avoir.

  10. Hello Guilhem. Ravi de voir que ce blog reprend petit à petit du service !
    A mon humble avis, les points 2 (niveau d’implication) et 4 (Priorités et motivations personnelles) découlent directement du point 3 : je pense qu’une mauvais répartition du capital peut être la source de tout. Savoir qu’on a « moins » que l’autre, même un peu, entraîne un investissement moindre, même léger, même inconscient et on risque ensuite de déraper. Alors que sur le long terme (5 ans, 10 ans…), que représentent les « 4 mois du début » ou « l’idée » ? Je suis, en clair, un fervent partisan du 50/50, seule répartition viable à long terme et qui permet de désamorcer pas mal de sujets.
    Reste le fameux « problème d’égo » ! Mais bon, ce serait pas marrant sinon !

    • Hello Guilhem. Ravi de voir que ce blog reprend petit à petit du service !
      A mon humble avis, les points 2 (niveau d’implication) et 4 (Priorités et motivations personnelles) découlent directement du point 3 : je pense qu’une mauvais répartition du capital peut être la source de tout. Savoir qu’on a « moins » que l’autre, même un peu, entraîne un investissement moindre, même léger, même inconscient et on risque ensuite de déraper. Alors que sur le long terme (5 ans, 10 ans…), que représentent les « 4 mois du début » ou « l’idée » ? Je suis, en clair, un fervent partisan du 50/50, seule répartition viable à long terme et qui permet de désamorcer pas mal de sujets.
      Reste le fameux « problème d’égo » ! Mais bon, ce serait pas marrant sinon !

      • Oui, j’ai pris du temps (de digestion) pour m’y remettre, mais l’envie de bloguer est belle et bien toujours là. Par contre pas totalement sûr que ça découle forcément du capital, je pense que c’est plus une explication à posteriori, ou un élément qui renforce ou accentue…

  11. C’est criant de vérité ! Je l’ai vécu et je le vis encore aujourd’hui, même avec le statut de salarié.
    Pour développer une activité, il est souvent nécessaire de s’associer (ou de créer une équipe projet pour ceux qui sont salariés, les intrapreneurs) et pour différentes raisons : on ne peut pas tout maîtriser, on a besoin de fonds, c’est plus motivant de vivre un projet à plusieurs plutôt que tout seul, etc.
    Mais voila, le hic c’est que dans bien des cas tout ce qui fait parti de notre éco-système n’est pas le même que celui de nos futurs associés. Nos motivations, nos limites, notre entourage et notre perception de nos futurs associés n’ont rien à voir avec ce qu’ils connaissent par ailleurs.
    La première fois, tout est à découvrir, c’est une véritable aventure et elle est avant tout humaine. C’est aussi valable pour les fois suivantes…
    L’équipe est le plus gros facteur de réussite (ou d’échec ^^) et, même si vous croyez connaître vos compères, ils se retrouve de facto dans un nouvel environnement et ils adopteront donc de nouveaux comportements !
    J’ai vécu cela, constituer une bonne équipe, c’est certainement ce qu’il y a de plus difficile.
    Aussi, avec du recul, je suis certain que ce ne sont pas les statuts ou les pactes d’associés qui permettent de constituer une bonne équipe pour maximiser la réussite d’une entreprise mais plutôt l’honnêteté, la communication et la capacité de chacun des associés à se remettre en cause, de façon perpétuelle et tout au long du processus.
    Et si vous vous plantez, tout comme moi, et bien d’autres, n’est-ce pas Guillaume ;-), dites-vous que vous n’êtes pas seul(e) et que cela fait parti des risques, c’est normal. Vous ferez mieux la prochaine fois… ou pas !

  12. A mon sens beaucoup de situations deviennent compliquées à cause d’une chose : le pognon ! :)

  13. En ce qui concerne la répartition du capital, lorsqu’il y a des actionnaires (très) minoritaires dans l’équipe, une bonne discussion sur les rôles, droits et devoirs liés aux deux postures (salariée vs actionnaire) peut parfois éviter frustrations et éventuellement implosion de l’équipe…

  14. Je n’ai vécu qu’une fois l’experience, que tu connais en plus Guilhem , melty.fr :)

    Sincèrement on a eu beaucoup de chance , chacun a trouver sa place et son rôle salarié / associé.
    Y’en a pas un qui prenait le pas sur les autres nonobstant le différentiel de parts. Je pense que dans ce cas de figures (comme tout je dirais) il faut privilégier la communication et ne pas imposer « le gant de velours », compromis , trouver la meilleure solution car personne , ni même le CEO n’a la science infuse.

    Je pense qu’il faut se staffer en complémentarité par exemple : un mec la vision, un mec la tchatche commerciale , un mec méga opérationnel , un mec super technique etc (suivant le business)

    Même si c’est un travail d’équipe , il faut que le CEO soit dans ce mood (et je rejoins ton premier point) il faut 1 chef , qui tranche le cas échéant, sinon c’est l’anarchie.
    On expose les idées , si y ‘a blocage et pas de consensus, quelqu’un doit trancher.

  15. Pour l’avoir expérimenté 2 fois, à chaque association j’ai senti que ce n’était pas ce que je voulais. Si on s’écoute bien avant de décider d’une collaboration ou non, on sent si on est fait pour agir solo ou en tant qu’associé. C’est le meilleur conseil que je pourrais donner. Ou peut-être :  » l’association, il faut toujours être un nombre impair. Et 3 c’est trop »

  16. Excellent! Une solution qui vaut ce qu’elle vaut: signer un pacte des fondateurs dans lequel on indique nos envies, notre but, les grands principes, pourquoi on y va, vers quoi on va… En cas de gros temps, on le relit ensemble et on tente de comprendre ce qui s’est passé pour qu’on ne soit plus d’accord… Très salutaire!

  17. Quelle heureuse surprise de lire enfin un article sur le sujet. J’avoue humblement que je pensais (presque) être le seul ayant vécu l’expérience tragique du split entre associés dans une start-up.
    Je partage tout à fait la vision des points d’achoppement ; j’ai en revanche un doute sur l’efficacité des « débuts de solutions » évoqués.
    En ce qui me concerne, la raison majeure a été (je crois, car il faut bien l’avouer, on se sait jamais tout) la direction « à deux têtes » qui, aux yeux des investisseurs posait problème d’une part, et aux yeux de mon associé ne pouvait pas s’adapter à son besoin très personnel et bien enfoui de prouver plein de choses à sa famille…etc. d’autre part. Pas de chance pour moi, au Conseil d’administration la majorité était détenue par mon associé + un membre de sa famille, alors exit. Mais peu importe aujourd’hui, l’eau a coulé sous les ponts, j’en ai profité pour vendre mes parts, à bon compte d’ailleurs puisque l’éclatement de la « bulle internet » est arrivé deux ans plus tard et la valorisation de l’entreprise est alors tombée à quasiment zéro.
    A mon sens, le problème majeur dans ce genre de rupture, que vous n’évoquez pas vraiment dans votre article, c’est l’effet terrible de la déception, de la tristesse aussi et de la perte manifeste d’un ami, car l’association c’est d’abord celle que l’on scelle avec un ami bien sûr. Une rupture est alors définitive et rares sont les divorces qui se terminent bien ; car oui c’est un vrai divorce, présentant les mêmes déséquilibres, les mêmes tristesses, le sentiment de trahison ou d’abandon, que l’on retrouve chez les couples en séparation. Mais là aussi, on peut se relever, et retrouver le moral pour repartir, en indécrottable entrepreneur, vers de nouvelles aventures et… un nouveau mariage, un nouvel associé, pour le meilleur et pour le pire.

  18. La suite de cet article intéressant c’est « comment se débarrasser d’un associé avec qui ça clash ».
    Car le clash c’est le constat, mais le projet peut parfois survivre, mais il faut trouver le moyen de débarquer le trublion.

    Attention, même si ça semble être une question perso, j’insiste sur le fait que ce n’est pas mon cas 😉 (non mais vous imaginez la tête associés s’ils vous lisent ???)

  19. Super article qui pose effectivement bien les choses… je le sais pour le vivre.
    À faire lire à tout groupe de personne qui veut se lancer dans une aventure à plusieurs. Comme d’habitude, la meilleure approche est certainement la prévention :)

  20. Ça compte si l’un des associés est un ivrogne et qu’on ne peux plus suivre ?

    • Non, tu te dois de faire un effort, petit scarabée. Mets de l’eau dans son vin (et dans le tien), et achète un clavier Dvorak, celui qu’est bien quand t’es patrak.

  21. Il y a aussi le syndrome «jalousie des conjoints»

  22. Excellent article que je viens de découvrir un peu (beaucoup) en retard. Perso, après 6 ans de collaboration j’ai décidé de tout arrêter pour l’ensemble de toutes ces raisons, c’est du moins la façon dont je l’ai vécu.
    Comme je dis souvent, une association professionnelle, c’est comme avec une femme, quand tu n’as plus confiance et que tu ne communiques plus, faut arrêter.

  23. Très bon article, merci beaucoup, je voudrais ajouter certains détails qui font échouer aussi une startup et dont j’ai fait l’expérience:
    – Manque de reconnaissance du travail entre collègue
    – Manque de sérieux au travail
    – Mauvaises organisations

  24. Il existe aussi des aventures entrepreneuriales où les fondateurs sont des amis, mais sont surtout là pour mener à bien un projet. ll faut savoir faire la part des choses, et bien déterminer en amont quels sont les objectifs de cette union. S’associer entre amis est donc possible et peut-être le fruit de belles entreprises.

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