Petites choses à *absolument* connaître sur les métrics et le business-model SaaS

Deux articles de Jason Cohen m’ont interpellés ces dernières semaines : cet entrepreneur « du logiciel » (aux US) réfléchit très souvent aux chiffres clés du business-model SaaS, et partage ses trouvailles sur son blog.

Il soulève plusieurs points vraiment super intéressants, et qu’il faut avoir en tête au moment de se lancer avec ce business-model (qui consiste à faire payer un abonnement mensuel pour l’usage d’un service web – au-delà du software ça implique quasiment tous les modèles d’abonnement, qu’il s’agisse de Box de nourriture, des (e)magazines, la tonte de votre pelouse, …) surtout si vous êtes en train de faire vos projections de chiffre d’affaires, de trésorerie ou de Business-Plan !

Au-delà d’ailleurs du modèle d’abonnement (ou de subscription en anglais), ce qui est intéressant à noter plus largement, c’est qu’en tant qu’entrepreneur vous devez impérativement parvenir à rentrer dans les chiffres de votre modèle, à les décortiquer pour bien comprendre comment votre business va marcher, où vous devez porter une attention particulière, vous benchmarker par rapport à d’autres entreprises dans votre secteur, … C’est tout simplement crucial !

1. Le premier point est que la plupart des entreprises opérant sur un modèle type SaaS court une course perdue d’avance, en grossissant sans vraiment trouver de rentabilité. Et que le modèle SaaS est très difficile à « bien » faire tourner pour en retirer des profits, puisque la plupart du temps les rentrées ne couvrent pas les dépenses marketing / commerciales nécessaires pour faire grossir le chiffre d’affaires. Et ce d’autant plus quand on n’a pas la volonté farouche de voir, comprendre, jouer avec ses chiffres, pour peaufiner son modèle petit centime après petit centime.

On retombe ici sur les principes et métriques de base du modèle SaaS :

  • Le revenue moyen récurrent (ou MRR pour Monthly Recurring Revenue) est ce que vos clients vous apportent
  • Le Churn (on parlerait de taux d’attrition en français) est le pourcentage de clients qui disparaissent chaque mois (c’est-à-dire ceux qui ne renouvellent pas ou se désinscrivent ou repassent en gratuit)
  • Le coût d’acquisition du Client (CAC, ou Customer Acquisition Cost) est la somme totale des dépenses (marketing, commerciales, pub, …) qui sont mises en oeuvre pour faire venir un client (payant) chez vous
  • Le temps de retour sur investissement, ou Payback Period, est la durée qu’il faut pour que le revenu mensuel couvre les coûts d’acquisition. Il est en général exprimé en mois.
  • On en arrive aussi à calculer le CLTV (Customer LifeTime Value), qui en gros donne l’espérance de gain par client au cours de sa vie, ce qui est assez utile pour calculer, à un instant t, la « valeur de votre stock de clients », c’est-à-dire essayer de savoir combien de CA est déjà quasi gagné (ce qui sert aussi pas mal pour la valorisation des entreprises au lancement, où l’effort est surtout mis sur la croissance du portefeuille client)
  • Et bien évidemment, on fait là le calcul sur un client, hors frais généraux de l’entreprise, et de R&D, et tout et tout.

Ce qu’on peut noter, c’est que beaucoup des entreprises du SaaS sont très, très loin du compte en terme de rentabilité, puisque dépensant en marketing pour attirer un client bien trop d’argent pour que le modèle puisse espérer être pérenne : on en arrive très souvent à des Payback Periods de 18, 24 voire 36 mois. Avec des churns de quelques pourcents (ce qui est déjà pas mal), cela veut juste dire que la course à la croissance ne fait qu’empirer le problème, puisqu’il va falloir financer up-front pour acquérir les clients, et que sur chaque nouveau client on va perdre encore plus d’argent.

Ensuite, et ça c’est mon opinion pour avoir parlé avec de nombreux éditeurs et des jeunes startups, c’est qu’au moins 1 patron sur 2 de boites de SaaS n’a aucune idée de ses chiffres :)

2. Le second point est un peu une réponse au premier : il apporte une nouvelle métrique, composée par celles que nous avons vues au-dessus, mais qui donne un nouvel éclairage : le COC ou Cost of Cancellations, soit le coût du churn, ou encore « combien ça me coûte vraiment en termes de CA de juste me maintenir, sans grossir ».

Le COC est fonction du churn et de la durée de payback. En gros, si vous mettez 6 mois pour rentabiliser un client, et que vous perdez 3% de vos clients payants chaque mois (allez, au doigt mouillé, vous signeriez pour des chiffres pareils ?), cela signifie que juste pour rester à l’équilibre en terme de chiffre le mois prochain, vous allez passer 18% de vos revenus (6*3%). Ensuite, vous pourrez dépenser pour grossir.

Une autre notion est intéressante : la possibilité de limiter le churn en calculant plutôt le churn net, c’est-à-dire en prenant en compte que ok, des personnes partent et résilient, mais aussi que vous pouvez faire du up-selling (ventes additionnelles) sur votre parc de clients existants, et si vous augmentez votre panier moyen de 1%, c’est toujours 1% en moins à aller chercher pour rester à zéro sur votre CA de mois en mois.

Quoi qu’il en soit, allez lire ces deux articles : ici et ici, ils sont tout bonnement géniaux.

Sinon, vous suivez finement vos métriques ?
Que regardez-vous en prio dans votre tableau de bord ?

7

  1. Merci pour cet article qui rappelle bien les fondamentaux du business SaaS.
    La principale difficulté pour une entreprise SaaS est de tenir le temps nécessaire pour récupérer la somme d’argent qui a été dépensée pour acquérir ses clients. Le suivi de ces métriques est par conséquent crucial.

  2. Alain Mevellec

    7 août 2013 at 12:20

    Excellent article comme d’habitude :-)

    Juste sur la MRR : ce n’est pas ce que les clients rapportent, c’est la valeur du CA récurrent ramené mensuellement. C’est un peu comme les PCA en compta : un abonnement de 12 mois est ventilé sur toute la période (CA/12). Cette valeur mensuelle correspond à la MRR.

    La MRR permet de voir « l »assise » d’une solution et doit bien entendu être en croissance régulière. Elle permet aussi de se projeter dans le futur, puisque les clients ayant payé et restant à servir génèrent de la MRR « à venir ».

    Ha aussi, tu ne parles pas de l’ARPU dans la liste de metrics 😉

  3. Merci pour cet article.
    Comment calculer le CLTV ? Il faut calculer la durée de vie médiane de tous les clients « perdus » ?

  4. Faut reconnaitre que tous ces acronymes et mesures existent pour les 98% d’entreprises croyant à l’eldorado du logiciel sur Internet. Toutes ces mesures n’ont aucune importance quand on vend un produit qui bien fait et répondant à une demande bien réelle. Comme dans la vie de tous les jours quoi.
    C’est vrai qu’avec un peu de math de CP, cela fait croire au miracle en espérant après moulte manipulation de cellules Excel voir enfin plein de 0 avant la virgule s’afficher dans la cas « CASH FLOW ».
    Bonne chance.

  5. Ce n’est pas le SAAS qui est un problème, c’est la solution proposé qui répond à un besoin client , le SAAS n’est qu’un moyen de diffusé une offre avec la caractéristique par l’accès web .Donc si ce n’est pas rentable c’est que le business model est pas bon ou il faut le corriger,améliorer, le marketing ne change pas quelque chose de mauvais en bon, il positionne seulement une notoriété client, c’est un turbo ou pas temporaire…..

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