Que vous souhaitiez en écrire un, que vous vous demandiez ce que c’est, ou encore si vous n’en voyez pas trop l’intérêt du business-plan… je pense que vous trouverez dans l’ebook quelques réponses très concrètes issues de mon expérience et de celle de pas mal d’entrepreneurs que j’ai pu solliciter depuis plusieurs mois.

En tout cas, j’ai essayé de le faire “O% bullshit“. Au pire, vous ferez l’économie d’un bouquin sur le sujet, presque aucun n’est écrit par des gens qui ont déjà monté une boite…

Pour obtenir l’ebook, le principe est simple :

• Cliquez sur le lien : Ebook Business-Plan
• Remplissez le formulaire de téléchargement
• Recevez le lien de téléchargement
• Parlez-en autour de vous (si possible en donnant l’url du blog, pas en envoyant le fichier !)

Bonne lecture et à vos Business-plans !

Guilhem

PS : si l’envie vous prend d’en parler sur vos blogs, you’ll make my day, surtout en mettant le lien sur le mot-clé “business-plan”

• Downloader une vidéo Youtube – catchvideo.net
• Le Business-Plan #4 : description de votre produit / service
• Lucy & Valentin : la BD de sensibilisation à l’entrepreneuriat !
• Qui dit du bien de vous ?
• Business plan : en faut-il forcément un ?

Dans notre petit milieu de la création d’entreprise, c’est un gros morceau qui revient continuellement, avec en toile de fond la même question oppressante : en faut-il forcément un ?

En faut-il pour prendre la décision de se lancer ? En faut-il un pour réussir ? Pour aller voir un banquier ? Pour lever des fonds ? Lorsque l’on est auto-entrepreneur ? Si on n’a pas fait d’études ? Si vraiment on n’aime pas les chiffres ?

Derrière cette question, en réalité, une méconnaissance de ce qu’est le business-plan et à quoi il sert. Alors OUI, on peut se passer de business-plan. Et OUI, c’est quand même un outil intéressant.

Voilà quelques-unes de mes réflexions, parfois abruptes, autour du business-plan, que vous pouvez évidemment compléter dans les commentaires. (Pour savoir comment rédiger un business-plan, vous pouvez lire ces quelques articles.)

• le business-plan est UTILE pour l’entrepreneur, avant d’être un outil tourné vers l’extérieur
• on peut tout à fait réussir sans en écrire un
• on peut aussi tout à fait se planter en en écrivant un
• d’ailleurs, on peut en écrire un sans jamais se lancer
• le mieux, cela reste de l’écrire en se lançant
• dans tous les cas, ce n’est pas d’en écrire un qui nous rassurera assez pour pouvoir se lancer
• corollaire : le business-plan ne réduit pas le risque, bien souvent il le masque
• l’entrepreneur ne crée pas une boite pour écrire un business plan (ni l’inverse, cela dit)
• on est à peu près sûr que ce qu’on écrit dans son business plan ne se produira pas
• mais par contre il est redoutable pour permettre de juger la personne qui l’a écrit
• les amateurs de science-fiction adorent lire des business plan (prouvé scientifiquement)

Bref, vous l’aurez compris : le business-plan n’est qu’un outil de pilotage de l’entreprise parmi d’autres. Il n’est ni un juge de paix, n i un Graal ultime. Il reprend la connaissance de l’entrepreneur (ou de l’équipe) sur son marché et explique quelles seront les tactiques et prochaines actions pour atteindre la vision à moyen / long terme…

Et vous, qu’en pensez-vous ?

• Ecrire un business-plan : l’ebook 0% bullshit
• Le Business-Plan #0 : au sommaire…
• Pile ou face ?
• Après l’elevator pitch : se préparer aux questions / réponses !
• Simulation pour auto-entrepreneurs

[Retrouvez ici le sommaire des 11 premières parties de cette série consacrée au Business-Plan.]

Votre business-plan commence à être bien avancé et à ce stade, il devrait compter une vingtaine de pages (tout ce qui est compris entre 19 et 25 est optimal). Vous allez maintenant le lire, le faire lire, le relire, etc. Et ce jusqu’à ce qu’il soit délesté de tout le superflu.

Un point sur lequel je n’ai pas vraiment insisté encore, concerne le business-model ou modèle économique. Si je ne l’ai fait avant, c’est parce qu’avec l’executive summary, c’est un des points qui demandent le plus de travail, de temps, et de soin. La description du business-model doit se faire juste après celle présentant votre produit ou votre service.

C’est quoi, un business-model ?

Le business-model, ou modèle d’affaires ou encore modèle économique en bon français, c’est un peu la description générale et concise de “l’économie” du projet. Il permet de comprendre rapidement quels sont les “inputs” permettant la fabrication du service ou du produit, comment se passe la création de valeur, comment est organisé l’accès aux clients, qui ils sont et quels sont les flux financiers en jeu.

Si l’on prend un exemple, voilà comment pourrait être expliqué le business-model d’une boulangerie (il est l’heure du petit déj au moment où j’écris !) :

Le boulanger propose à ses clients de les fournir en nourriture. Le modèle de boulangerie associe une production locale et une vente en direct vers un marché B2C de riverains, d’habitués, et d’un certain pourcentage de passants occasionnels. Le boulanger dispose d’un outil de production (son four), de moyens RH (il se lève tôt, a un apprenti) et transforme des matières premières (farine, eau, lait…). Une fois la production réalisée, celle-ci est écoulée en magasin (importance de l’emplacement, de l’agencement intérieur, de la mise en rayon…) par son épouse (force de vente). Le panier moyen est de 5€, sur lesquels 1€ vont directement en charges variables de production. Les frais fixes représentent en moyenne 30% du CA moyen constaté.

On pourrait être certes plus longs (ce n’est pas le but ici) mais vous voyez bien le principe !

Les éléments constitutifs d’un business-model…

Chaque entreprise possède son propre business-model, et donc par essence il existe quasiment autant de modèles que d’entreprises. Dans notre exemple précédent, on aurait pu rajouter un travail à la commande pour des restaurants aux alentours, une clientèle d’affaires pour des sandwiches à midi, de la livraison à domicile, des cours pour faire son propre pain…

On peut cependant voir que les mêmes éléments se doivent être décrits.voici ces différents éléments (attention à tâcher de rester concis pour chacun d’entre eux !) :

• L’offre & la proposition de valeur : c’est le coeur du business-model. Vous devez indiquer ici à quel besoin précis vous répondez (toujours les fameuses épines dans le pied !) et quels sont les grands avantages procurés à vos clients.
• Les segments de clientèle : c’est ici le résultat de votre étude de marché. Quelles sont les niches que vous allez attaquer en priorité ?
• La distribution : Comment allez-vous accéder à vos clients ? On peut ici trouver notamment : les magasins en propre, les forces commerciales terrain, un site web, un call-center, des distributeurs, des réseaux de grossistes, des réunions tupperware, la vente sur les marchés, …
• La relation avec le client : il s’agit ici plutôt de données qualitatives. Allez-vous vendre en one shot ? Avoir une relation d’exclusivité ? Vos clients se sentiront-ils choyés ou au contraire devront-ils faire une grosse partie du boulot eux-mêmes ? Seront-ils un petit club VIP ? Serez-vous plutôt Darty, Cartier, Nespresso, LeaderPrice ou un restaurant 4* dans la façon dont vous interagissez avec vos clients ?
• Les ressources clés : c’est tout ce qu’il vous faut mobiliser pour parvenir à produire : ressources humaines, brevets, matières premières, logistique, packaging, pub…
• Les activités clés : elles montrent à quoi vous allez principalement employer votre temps pour faire en sorte que l’offre prenne vie. Ce sont par exemple le marketing, la recherche, le développement web, la recherche de fournisseurs, le négoce…
• Les partenaires stratégiques : ce sont toutes les relations que vous avez avec l’extérieur. On peut retrouver ici des sous-traitants, des producteurs, des grossistes, des transporteurs, tous types de prestataires, les institutions publiques, …
• La structure des coûts et les revenus : c’est la partie plus pécuniaire du modèle. Où dépensez-vous le plus d’argent, tant de manière fixe que variable ? A l’inverse, comment gagnez-vous de l’argent ?

Une représentation graphique intéressante

Décrire à l’oral un business model peut être assez aisé (après de bonnes heures de travail et de répétition évidemment), c’est un peu différent à l’écrit et surtout dans un business-plan. J’ai découvert il y a déjà plusieurs mois un modèle de représentation visuelle assez intéressant, le voici ci-dessous :

Merci à Alexander Osterwalder, chercheur et maître à penser en matière de business-models, pour avoir mis au point ce template (je vous conseille grandement la lecture de son blog et l’achat de son livre à paraître prochainement !).

Cette représentation, alliée à une description courte de chaque bloc est très pertinente. L’objectif est d’avoir pour chaque case 2 à 3 points maximum.

Comme vous le voyez, l’offre est au coeur du modèle. Au bout de la chaîne (à droite) se trouvent les clients (c’est l’objectif final). Pour mettre votre offre dans les mains des clients, il vous faut organiser votre distribution et la relation avec les clients. A l’opposé, se trouve la partie “amont” du modèle : la production. Celle-ci requière la mobilisation de ressources, et des actions de votre part représentées par des activités clés. Comme vous ne pouvez pas tout faire vous-mêmes, vous devez vous appuyer sur d’autres entreprises : les partenaires stratégiques.

Toute cette chaîne de production / commercialisation implique des coûts, et in fine doit produire des recettes. Tout l’enjeu est de faire en sorte que de manière pérenne les coûts… soient inférieurs aux recettes !

Les grands types classiques de business-models…

Il existe un nombre très grand de business-models différents. J’avais fait il y a quelque temps une petite liste des business-models classiques ainsi qu’un focus sur le business-model Freemium, que vous pouvez bien évidemment redécouvrir.

> Retour à la partie 11 : L’executive summary

[photo Flickr : farlane]

• Business Model Generation
• Le Business-Plan #3 : focus sur le marché et l’opportunité de marché
• Le Business-Plan #4 : description de votre produit / service
• Le Business-Plan #2 : Quel plan adopter ?
• Les business-models du web 2.0…

[Retrouvez ici le sommaire des 10 premières parties de cette série consacrée au Business-Plan.]

Pour cette presque dernière partie (je ne sais pas s’il me reste 1 ou 2 articles à écrire encore…), c’est au tout début du business-plan que je m’intéresse : l’executive summary, ou mal nommé en français “résumé opérationnel” (mal nommé car il n’est pas qu’opérationnel !).

Une bande-annonce écrite de votre projet…

Vous venez donc de rédiger vos 20 (mieux) à 30 (moins bien) pages de business-plan, l’avez fait relire à quelques experts sélectionnés, corrigé les coquilles, laissé mariner quelques jours pour retrouver un oeil neuf et simplifié une nouvelle fois. BRAVO ! Il va falloir maintenant faire en sorte qu’il soit lu par son public ! Et pour cela, il ne suffit pas de le distribuer… il faut encore donner au lecteur potentiel l’envie de le lire. Et là, c’est un peu comme pour la lessive ou les chewing-gums : ce qui marche le mieux, c’est d’en donner un échantillon, un avant-goût.

Iriez-vous voir un film de 2 heures sans voir la bande-annonce ? Liriez-vous un roman sans parcourir la 4ème de couverture ?Achèteriez-vous un magazine sans voir la couv’ ? Et bien là, c’est kif-kif. Votre business-plan doit donc commencer par une à deux page de résumé punchy et vendeur, qui permettra en quelques minutes de se faire une idée de la qualité du reste, donc de votre projet.

Aider le lecteur à vous aimer…

Que ce soit pour un banquier, un financeur potentiel, un concours ou un incubateur (au total 80% des cas, je pense), il faut bien comprendre une chose : si vous n’avez écrit qu’un business-plan (ou plusieurs versions du même), la personne qui va lire le votre en a… une cargaison à parcourir. Il se dit dans le métier que le temps accordé à la lecture d’un Business-Plan est d’environ 3 minutes. C’est certes une moyenne, mais c’est le résultat d’un grand nombre de “scan” rapide et de quelques lectures approfondies.

Votre executive-summary doit donc être suffisamment formaté pour entrer dans le cadre de lecture rapide sans lui changer ses habitudes, et suffisamment vendeur pour donner envie de lire la suite. Mais attention ! Par vendeur, je n’entends ni racoleur, ni ultra-marketé ! Il faut bien convaincre sur le fond, même si la forme compte beaucoup !

Un exercice très encadré, un format à respecter

Que mettre donc dans ces 1 à 2 pages ? Et bien des petits paragraphes, de 5 à 6 lignes chacun, qui reprennent plus ou moins le plan du business-plan en résumant les points forts :

• Le chapô : le nom de la société, la phrase choc/slogan/pitch, éventuellement le logo et là où vous en êtes (lancé depuis …, en projet, déjà créé depuis …, avec … clients et … de CA, etc.)
• A quel besoin cherchez-vous à apporter une réponse ? Quel est le problème que vous résolvez ? Quelle est l’épine dans le pied que vous cherchez à retirer ?
• Quelle réponse, quelle solution souhaitez-vous apporter face à ce ou ces problèmes ? Vous présentez ici votre service ou produit, sans entrer dans les détails de l’offre commerciale.
• Quel est votre business-model ? Comment gagnez-vous de l’argent ? Est-ce par abonnement, par vente, par la pub ? Quelle est la structure de coûts ?
• Quel est l’état du marché ? Quelles sont les grandes tendances ? Quels sont les chiffres les plus intéressants pour comprendre le marché ? Qui sont les concurrents ou produits de substitution ?
• Comment allez-vous vous faire connaître et vendre vos produits ? Il est temps de parler ici de votre plan d’actions commerciales et de votre plan marketing !
• Comment êtes-vous et allez-vous passer à l’action ? Qu’avez-vous déjà réalisé ? Quelles sont les grandes étapes à venir ? Le plan d’actions opérationnel trouve sa place ici !
• Quel est l’état des finances ? Combien avez-vous déjà ? Combien pensez-vous générer de CA ? De résultat ? De combien avez-vous besoin en financement ? Faites appel à vos prévisions financières !
• Qui êtes-vous ? Gardez le meilleur pour la fin et dites pourquoi vous êtes les meilleurs pour porter ce projet

Quelques petits conseils…

> Faites relire, relisez, rerelisez, refaite relire, rererelisez… on ne travaille jamais assez son executive summary ! et c’est dommage car on n’a qu’une seule fois l’occasion de faire bonne impression…

> Réduisez, simplifiez, resimplifiez, reréduisez… Les deux pages, c’est le maximum. Moins vous utiliserez de mots pour véhiculer des idées fortes, mieux ce sera. Et faites attention : vous connaissez très bien votre sujet, donc certaines choses peuvent vous paraître évidentes. Mais à vous seul…

> Faites plusieurs versions… en fonction de à qui vous adressez le document !

> Révisez régulièrement le document !

> Soignez le look… tout en restant très sobre. Mais un petit effort d’alignement, de choix de police (attention, pas de polices Cartoon ou Western !), montrera que vous avez soigné les détails. Et à ce niveau, tous les détails comptent !

> Ah! relisez une fois de plus, on ne sait jamais !

[Photo Flickr : nacaseven]

> Retour à la partie 10 : l’analyse des risques
> Passer à la partie 12 : Le business-model

• Le Business-Plan #0 : au sommaire…
• Le Business-Plan #2 : Quel plan adopter ?
• Le Business-Plan #12 : Le business-model
• Le Business-Plan #10 : l’analyse des risques
• Le Business-Plan #1 : Pourquoi écrire un business-plan

[Retrouvez ici le sommaire des 9 premières parties de cette série consacrée au Business-Plan.]

Tiens, ce serait risqué de créer une entreprise ? Même si l’on vient de passer 20 pages à expliquer pourquoi tout est bon dans le cochon projet que l’on souhaite monter, il est nécessaire, un peu avant la conclusion de montrer que l’on est très lucide et que la création comporte bien des risques : c’est tout l’intérêt de cette “analyse des risques“.

Prendre les devants…

L’idée est ici de montrer que l’on est conscient des problèmes que l’on risque de rencontrer et surtout que l’on a déjà prévu des réponses – ou en tout cas que l’on saura réagir si l’événement tant craint se produit. Finalement, vous ne devez pas vous montrer naïvement sur-positif, cela ferait fuire tout le monde. Et puis, de mettre noir sur blanc les risques potentiels ou les objections fréquentes coupe un peu l’herbe sous le pied des contradicteurs. Vous déplacez donc la question de “que faites-vous si ?” à “la solutions que vous avez envisagée est-elle la meilleure ?”, ce qui est à la fois beaucoup plus agréable et constructif.

Mais alors, de quels types de risques parle-t-on ?

Par essence, tout peut foirer dans une création d’entreprise, et de nombreux facteurs de risques sont liés à la nature et au secteur mêmes du projet. Néanmoins, on peut repérer certains risques “classiques”, à vous de faire votre choix :

• les risques liés à la concurrence : de gros acteurs déjà présents qui pourraient se mettre rapidement à copier votre innovation, de nouveaux entrants sur le marché vous rendant la tâche de différenciation difficile, …
• Les risques liés à la réglementation : nouvelle loi pas encore en vigueur ou mal maîtrisée, à l’inverse possibilité d’un changement futur de loi, activité “border-line” demandant d’être très prudent sur les aspects juridiques, …
• Les risques technologiques : utilisation d’une technologie pas encore éprouvée, ou en passe d’être dépassée, problèmes de propriété intellectuelle, facilité à être copié…
• Les risques humains : équipe pas assez complète, trop complète et avec des profils similaires, projet reposant en grande partie sur une ressource humaine rare ou en pénurie, problématiques sociales, …
• Les risques liés à la taille du projet : nécessité d’atteindre une taille critique, importance des fonds à engager et lourds investissements, nécessité d’être en situation de monopole temporaire, internationalisation rapide, économies d’échelle difficiles à réaliser, difficulté à industrialiser les processus, complexité de maillage du territoire, …
• Les risques commerciaux : longueur du délai de prise de décision chez le client, complexité de l’organisation interne des clients, …
• Les risques liés au secteur d’activité : grandes évolutions, pression internationale, vous êtes là mieux placés que moi pour savoir cela sur votre projet…

Une liste, mais pas seulement…

Une chose intéressante à faire ici est de ne pas s’arrêter à simplement lister les 4 ou 5 grands risques (pas plus, la liste ne doit pas être non plus rédhibitoire, hein !), mais de leur donner du sens. Vous pouvez pour cela “noter” vos risques, sur deux dimensions : la probabailité que cela arrive, et la gravité que cela aurait pour vous. Vous allez voir, c’est intéressant à faire comme démarche, et en plus cela vous montre clairement les priorités pour vous !

Ne pas voir que le risque, mais surtout les opportunités que cela apporte…

Alors s’il est important de se montrer lucide quant aux risques liés à votre projet, cela l’est tout autant de se montrer fort sur les réponses apportées. Les termes à employer ici sont notamment ceux d’innovation, de niche, de communication décalée, de rapidité d’exécution, de lobbying, de low-cost… bref tout ce qui vous donne soit un avantage, soit prévient du risque lorsqu’il arrivera.

Au final, soyez donc lucides, mais prévoyants : sachez ce à quoi vous devez vous attendre et ayez déjà un plan pour contre-attaquer, ou mieux, pour prendre les devants. Mieux vaut prévenir que guérir !

[ Photos Flickr : Ann Douglas & {platinum} ]

> Revenir à la partie 9 : Les prévisions financières
> Passer à la partie 11 : Rédiger un Executive Summary

• Le Business-Plan #2 : Quel plan adopter ?
• Le Business-Plan #3 : focus sur le marché et l’opportunité de marché
• Pas encore de cartes de visite ?
• Trouver une idée de création d’entreprise…
• Trouver son premier client #4 : se montrer

Vous pouvez maintenant télécharger mon ebook business-plan !

[Retrouvez ici le sommaire des 8 premières parties de cette série consacrée au Business-Plan.]

Ah ah ah ! Voilà la partie qui fait peur ! Les prévisions financières du business-plan sont en effet le morceau du business-plan qui cristallise le plus les inquiétudes des créateurs, d’où souvent des comportements extrêmes :

• entrepreneur qui ne fait pas de prévisions financières, bloqué par les chiffres
• entrepreneur qui passe sa vie dans l’excel, à tout calculer à la virgule près, avec 8 hypothèses différentes, sans vraiment se confronter à la réalité
• entrepreneur qui va très vite en besogne et se voit milliardaire la seconde année (hypothèse basse).

Pourquoi faire des prévisions financières ?

Les prévisions financières sont en réalité un résumé chiffré de votre travail, qui doit être représentatif de la compréhension que vous avez de votre marché, et refléter les choix stratégiques et pragmatiques que vous avez faits. Il existe donc plusieurs raisons pour bien travailler ses prévisions financières :
• C’est une vue synthétique de votre projet, qui vous permet de vous rendre compte des points de blocage. C’est donc avant tout POUR VOUS que vous faites ces prévisions.
• C’est une langue commune et rassurante pour les banquiers et autres profils financiers. C’est donc assez normé en termes de format, et donc assez confortable pour vous.
• C’est un prétexte à discussion, à comparaison avec d’autres secteurs, d’autres entreprises. Poser une question sur un chiffre n’est pas QUE financier, derrière votre réponse se cache tout votre travail et surtout votre lucidité par rapport au marché.
• C’est un excellent outil pour étudier des scénarii. Que se passe-t-il si vous changez une des hypothèses (par exemple un %age de marge d’un distributeur) ? Comment gagner en rapidité, en rentabilité, etc.

Dans quel état d’esprit aborder l’exercice ?

Ne vous mettez donc pas de pression, de toute manière les prévisions sont forcément fausses. Ce que l’on va chercher (et que vous devez, seul ou avec votre équipe) à voir, c’est si tout est COHERENT. Je crois que c’est le mot le plus important à garder en tête.

Il faut aussi se servir des prévisions financières pour valider certaines hypothèses avec des gens plus chevronnés que vous. Présentez-leur succinctement le projet et venez-en aux tableaux financiers. Présentez-les leurs en racontant une histoire, qui commence par le produit / service  : ce qu’il coûte à produire, le prix auquel il est vendu, combien de clients vous avez, quel est le panier moyen, comment vous trouvez vos clients… Je me répète mais j’ai envie que vous intégriez bien cela : les tableaux doivent raconter votre entreprise !

Quel format ?

Le but de cet article n’est pas de décrire toute l’ingéniérie financière, je vais donc passer très vite sur le contenu technique, que vous pouvez retrouver sans problème dans des dizaines de livres et sur Internet, comme d’hab’ le site de l’APCE est souvent le meilleur (après ce blog). On dénombre en général 5 grandes parties, que j’explique ci-dessous. Vous allez y mettre en musique toutes les informations issues du plan marketing, de la description du produit ou du service, du plan commercial…

• Le plan de financement initial indique de combien d’argent vous devez disposer pour vous lancer et d’où cet argent provient. Entre en jeu ici les investissements de départ, l’argent que vous apportez, les emprunts bancaires, le besoin en fonds de roulement…
  Le plan de financement se présente comme un tableau à deux colonnes, d’un côté les ressources (l’argent que vous ou d’autres amenez) et de l’autre, les emplois (à quoi est utilisé l’argent).
• Le compte de résultat donne une vue plus dynamique et opérationnelle. En tête, le Chiffre d’affaires que vous comptez réaliser (vous devrez être capable de l’expliquer, de manière très pragmatique type “j’ai 2 commerciaux qui vendent chacun 1,5 prestation par mois à 4000 euros pendant les 6 premiers mois). Ensuite, on commence à retrancher : toutes les charges variables et directes (directement en lien avec la production) puis toutes les charges “fixes” (loyers, communication, salaires, …). Je vous souhaite que la différence soit positive même si très souvent, les 2 premières années ce n’est pas le cas…
• Le compte de trésorerie indique tout autre chose. Il n’est pas là pour dire si vous gagnez de l’argent ou pas, mais si vous avez suffisamment d’argent pour survivre le temps que vos clients vous paient. C’est donc à regarder avec extrêmement d’attention, le défaut de trésorerie étant une des principales causes de “mort” d’une jeune entreprise (après “ne pas trouver son marché” et “se foutre sur la gueule avec ses associés”). A faire semaine par semaine pour la première année, en tenant compte des délais de paiement fournisseurs et clients, de la TVA, des impôts…
  On va aussi parler ici de BFR, ou besoin en fonds de roulement, qui montre de combien d’argent vous avez besoin pour suivre l’activité.
• Le seuil de rentabilité (ou point mort) est un tableau + un graphique, tous simples, qui indiquent à partir de quand vous allez devenir bénéficiaires. En général, cela intervient en fin d’année 2, mais je généralise fortement et ce n’est pas le cas pour tous les projets !
  Plus simplement, c’est le moment où les recettes deviennent supérieures aux dépenses.
• Le plan de financement à 3 ou à 5 ans et une projection vers le futur. Certes, vous avez un financement de départ, mais celui-ci n’est pas forcément suffisant, et certains paliers de croissance peuvent nécessiter de l’argent frais. Si le rêve est de croître grâce à son chiffre d’affaires, tous n’ont pas cette chance. Montrez donc que vous avez prévu de lever (et d’utiliser intelligemment) un peu d’argent : business-angels, fonds, subventions, partenariats industriels…

Quelques astuces et conseils pour finir :

• Si vous êtes rentables dès la première année et/ou avez un CA à 7 chiffres avant l’année 3, soit votre projet est l’affaire de la décénie (appelez-moi vite !), soit vous divaguez et il faut revoir d’urgence vos chiffres !
• Ne vous embêtez pas de trop de détails. Travaillez à la centaine d’euros près, voire le millier d’euro. Il faut que vous puissiez expliquer tous vos tableaux en 15 minutes.
• Prévoyez plusieurs scénarii. Et ne dites pas que celui qui est rentable au 14ème mois est l’hypothèse basse !
• Divisez par 2 votre chiffre d’affaires et voyez ce que cela fait !
• Soyez sûr de pouvoir expliquer chaque chiffre de manière claire, simple et précise. Tout “pipeau” sera remarqué, les chiffres ne pardonnent pas !

> Passer à la partie 10 : L’analyse des risques
> Revenir à la partie 8 : Le plan d’actions

• Le Business-Plan #0 : au sommaire…
• Le Business-Plan #2 : Quel plan adopter ?
• Le Business-Plan #11 : rédiger un executive-summary
• Le Business-Plan #7 : le plan commercial
• Le Business-Plan #8 : le plan d’actions

[Retrouvez ici le sommaire les 7 premières parties de cette série consacrée au Business-Plan.]

On commence à approcher de la fin. En réalité, il ne manque plus que trois grosses parties dans le coeur même du business-plan : les prévisions financières, l’analyse de risque et donc le plan d’actions. Vous avez décrit le besoin, le marché, votre approche marketing et commerciale… il est temps de montrer comment vous allez rendre tout cela réel.

Pourquoi inclure un plan d’actions ?

On a tendance à croire que le business-plan est forcément un document un peu pompeux, assez haut d’esprit et théorique. On se trompe. Le business-plan, c’est d’abord un outil, et un outil ça aide à (trans)former le réel. L’idée du plan d’actions, c’est donc de montrer votre capacité à entrer dans le réel et à transformer votre vue d’esprit en une réalité concrète. Et surtout une réalité sonnante et trébuchante.

Le plan d’actions montre également votre capacité de gestionnaire de projet, de personne capable d’utiliser des ressources limitées – et ce du mieux possible – pour obtenir des résultats.

Il permet enfin de mettre le doigt sur les zones “à problème” ou sur l’inadéquation entre ressources mobilisées et besoins véritables.

Du concret, du concret, du concret…

Alors, que mettre dans son plan d’actions ? Et bien, du concret, pardi ! Il faut ici définir des grands champs d’actions (action commerciale, développement produit/service, communication, rh, finance, …) puis rentrer dans le détail, en pensant à court, moyen et long terme.

Le plan d’actions peut se présenter sous la forme d’un tableau permettant de :

• définir les actions concrètes, domaine par domaine
• mettre en face de ces actions des objectifs quantitatifs ou qualitatifs, mais toujours exprimés de manière précise
• lister les ressources allouées et disponibles pour chaque action ou domaine
• distribuer les responsabilités entre les différents membres de l’équipe

Une vue à court, moyen et long terme

La bonne façon de remplir le tableau, et de réfléchir, est de partir de la situation à trois ans. Pour chacun des grands domaines, définir quelle devra être la situation (on définit donc les objectifs mais en se projetant dans le cas où ils ont été remplis).

On revient ensuite en arrière, en se positionnant à 1 an, en en refaisant le même travail, avec un peu plus de détails : qu’est-ce qui doit avoir été fait dans 12 mois pour que l’on parvienne à réaliser ses objectifs à 3 ans ?

Même principe, toujours avec plus de détails pour les objectifs à 3 mois. On a désormais de plus en plus de lignes dans le tableau (mettre la situation à 3 ans à droite et revenir vers la gauche), avec un niveau de détail plus important.

On arrive alors à la dernière étape : les ACTIONS. On a en effet défini pour le moment des objectifs et des situations idéales. Dans la colonne de gauche, on va donc mettre les actions très concrètes censées être accomplies dans les prochaines semaines.

Un exemple ? Oui bien sûr !

Mettons-nous en situation donc, et faisons le travail pour la partie commerciale.

Je lance une entreprise qui entend produire et vendre un parapluie intelligent. Il est équipe d’un GPS, et me permet, via un témoin lumineux, de savoir si j’ai intérêt à l’emporter avec moi en partant de chez moi le matin. En effet, je me lève tôt et ne regarde pas par la fenêtre avant de m’en aller. Je ne regarde pas trop la météo (ni la télé d’ailleurs), et il m’est arrivé parfois de prendre une bonne douche, entre deux rendez-vous ou en sortant du travail.

Pour la partie commerciale :

A noter que la forme est affreuse ici, pardon. Mais à vous de l’agrémenter avec donc :

- qui est responsable
- quelle est la deadline de l’action
- des chiffres, des chiffres, des chiffres !
- une meilleure mise en page, du gras, des couleurs, des cellules excel mieux aérées…
- un détail des ressources mobilisées (bases de données, rh, argent, prestataires…)

Un document vivant !

Le document, outre de rassurer les gens qui vont lire le business-plan, va aussi vous permettre de gérer votre projet. Tous les mois, asseyez-vous au calme pour mettre à jour votre document. Essayez de comprendre pourquoi vous êtes en retard, de voir ce qui n’a pas marché comme prévu et d’apporter des mesures correctives. Rédigez un nouveau plan d’actions régulièrement !

Vous pouvez aussi montrer l’historique de ce plan en montrant tout ce que vous avez DEJA fait. Ca aide très souvent pour convaincre que l’on est un bon projet et un bon porteur de projet !

Vous pouvez également faire figurer les parties plus problématiques, pour lesquelles vous n’avez pas de solutions bien définies : il vaut mieux montrer que vous avez identifié les zones encore obscures et que vous cherchez des solutions plutôt que d’essayer de le cacher et de vous faire “tacler” par LA question qui tue !

Allez, à l’action !

[photos flickr : RogueSun Media, Kat...]

> Passer à la partie 9 : Les prévisions financières
> Revenir à la partie 7 : L’action commerciale

• Le Business-Plan #1 : Pourquoi écrire un business-plan
• Le Business-Plan #0 : au sommaire…
• Le Business-Plan #7 : le plan commercial
• Le Business-Plan #6 : le plan marketing
• Le Business-Plan #11 : rédiger un executive-summary

[Retrouvez ici le sommaire (enfin mis à jour) de cette série consacrée au Business-Plan.]

Vous avez exposé dans la partie précédente du business-plan votre stratégie marketing et communication. Cela montre que vous avez compris vos clients et que vous allez adapter votre discours pour que vos messages leurs arrivent et qu’ils leurs soient adaptés. Génial ! Mais ce n’est pas cela qui fera vendre votre produit ou votre service, hormis peut-être dans le cas d’un site web “self-service”. Mais cela ne représente qu’une partie des créations d’entreprise. Pour les autres, vendre passe en général pas une action commerciale…

Pourquoi faire du commercial ?

Beaucoup de bouquins de création d’entreprise mettent plus volontiers le focus sur le plan de communication. C’est à mon sens une grave erreur, en tout cas pas sans l’accompagner d’une politique commerciale au moins aussi dodue. En effet, dans la plupart des cas :

• simplement acheter des “surfaces” pub (sur le web, dans les magazines, à la radio) permet d’avoir des prospects, pas des clients.
• la relation directe avec vos clients est un vrai avantage à long terme et un des éléments les plus importants de la valorisation de votre entreprise
• c’est dans tout un tas d’entreprises (de services, surtout) l’une des seules barrières pour vous protéger de vos concurrents
• lorsque vous créez votre entreprise, c’est un excellent moyen d’avoir un retour rapide et objectif sur ce que vous faites !

Quel est votre processus de vente ?

C’est la base : vous décrivez ici comment vous allez vous y prendre pour concrétiser vos efforts de communication. Même dans le cas d’un site web, cela est valable. Voici quelques exemples :

Le client arrive sur le site, après avoir cliqué sur une publicité chez un partenaire. Il remplit son panier. Si c’est sa première commande, il saisit les informations du formulaire, puis passe au paiement. Une page le remercie et un mail lui est envoyé (à détailler, évidemment).

Un stagiaire prend des rendez-vous par téléphone. Eventuellement, il envoie une plaquette puis rappelle le prospect pour avoir son avis et fixer une date de rencontre. Je me déplace chez le client pour lui montrer ce qu’on sait faire et analyser plus en détail son besoin. De retour au bureau, je rédige une première offre qui fera office de devis. On en rediscute éventuellement. Une fois que l’on est d’accord, j’envoie le bon de commande. Nous réceptionnons le versement de l’acompte et nous lançons la production. Le reste de la facture part à la livraison. Un mois plus tard, je rappelle systématiquement le client pour savoir s’il est satisfait et éventuellement me tenir au courant d’une prochaine commande.

Mon action commerciale débute par des prises de contact par email, que j’effectue moi-même. Je me base sur les annuaires des anciens de diverses écoles de commerce dans lesquels je repère les directeurs comm’ d’un certain type d’entreprises. Je fais une introduction très personnalisée, et je demande un conseil, un contact, un rendez-vous pour discuter de mon service. Je n’essaie pas de vendre mon service, pendant le rendez-vous, j’essaie plus de voir quels sont les problèmes de mon interlocuteur, et de savoir comment sont prises les décisions dans son entreprise. Eventuellement, je lui propose de faire une démonstration à lui et ses collègues. La démo est un moment important, 1 fois sur 2, on me rappelle pour avoir une idée du prix. Je fais un devis, que je soumets. Comme il s’agit d’abonnement, je vends le service pour au moins deux années. Ensuite, charge à moi de maintenir un bon contact pour vendre des services auxiliaires et surtout faire en sorte que la personne prolonge !

Où voulez-vous aller ? Avec quels moyens ?

Il est important de “commencer avec la fin en tête”. Dites quels sont vos objectifs, de manière très concrète. Vous pouvez vous aider ici de tableaux chiffrés pour mieux l’expliquer.

A cette étape, il est nécessaire de :

• Dire combien de clients, quel montant de CA ou de part de marché vous souhaitez concquérir
• De définir des objectifs de panier moyen par client (le montant moyen d’une commande – que vous pouvez ventiler par produit ou service si nécessaire), de marge brute, de récurrence (one shot, grosse vente puis service récurrent, abonnement….), de durée de vie du client…
• Définir quels sont les moyens humains dont vous allez disposer, au début puis ensuite (de façon dynamique, donc). Pour chaque poste, quel est le potentiel de rendez-vous par jour ? de coups de fil ? de remise d’offre ?
• Définir également les moyens financiers que vous pouvez mobiliser (note de frais notamment…).
• De comprendre combien va vous coûter un nouveau client… il s’agit du coût d’acquisition de celui-ci, qui sera bien évidemment à mettre en lien avec la marge que vous pensez faire tout au long de sa vie comme client…
• De prioriser sur certaines cibles très bien identifiées. Puis de montrer comment vous allez peu à peu étendre votre champ d’action.
  • les prospects non qualifiés : ce sont eux qui composent votre marché potentiel
  • les prospects qualifiés : ce sont tous les gens qui sont identifiés chez vous et avec qui vous avez entamé une relation
  • les prospects “chauds” : vous avez avec eux une relation avancée, même s’ils n’ont pas encore commandé
  • les “primo” clients : ce sont ceux qui sont clients chez vous pour la première fois
  • les clients récurrents : ils recommandent chez vous, vous les connaissez de mieux en mieux et les chérissez du mieux possible
  • les anciens clients : ils n’ont pas recommandé chez vous depuis plus de X mois… à relancer donc.

Le cycle de vie du client…

Un client n’est pas “un client et c’est tout”. Avant de le devenir, il passe par plusieurs phases, qui durent plus ou moins longtemps. D’ailleurs, même en temps que client, il connaît différents stades. Et puis un jour, même, il n’est plus client (le méchant !)…

Toutes les phases prennent un certain temps (il est bon de le savoir, entre une petite entreprise très réactive et une grande entreprise ou administration, il y a d’énormes différences…) et nécessite de votre part de convaincre le ou les acteurs vous permettant de passer au niveau de relation suivant.

Pour chacune de ces étapes, on cherchera donc à évaluer ce qui fait la différence, mais aussi le taux de transformation pour passer de l’une à l’autre. Cela est très variable entre les secteurs et suivant la qualité du commercial, mais vous pouvez prendre des hypothèses. Elles vous permettront ensuite de voir où cela ne fonctionne pas bien et d’essayer d’y remédier.

Parmi les grandes étapes, on notera :

Dans votre business plan, montrer que vous avez compris comment fonctionne votre marché au niveau commercial est un vrai plus. Donc travaillez bien cette partie !

Faire faire l’action commerciale : tout un métier.

Faire soi-même le commercial lorsque l’on crée sa boite est important, savoir passer à l’étape suivante l’est tout autant. Il existe plusieurs solutions à cela, selon que l’on souhaite intégrer ses forces de ventes en interne ou les externaliser. C’est à vous d’expliciter vos choix et n’y reviendrai donc pas ici cette fois-ci. Il existe néanmoins des règles de base dès lors que l’on est plus d’un commercial :

• il est primordial de répartir les champs d’action : par types de clients, par zone géographique, par produit, par taille de chifffre d’affaires, par sexe de l’interlocuteur…
• il faut se donner des objectifs chiffrés, sur lesquels reposera la rémunération : par palier, avec bonus, à la commission, …
• Il est nécessaire de se rencontrer fréquemment, pour que tout le monde ait la sensation de pousser pour l’entreprise et puisse s’évaluer par rapport aux autres commerciaux.
• Un suivi hebdomadaire est important pour le manager commercial, pour qu’il puisse travailler à tout ce qui est en lien avec les autres secteurs de l’entreprise : marketing, production…

Pensez à montrer dans votre business-plan, même de manière courte, que vous avez pris en compte ces enjeux, notamment avec le développement à venir de votre entreprise et de vos forces commerciales.

Le lien avec les prévisions financières…

Tout l’enjeu ici est de montrer comment vous allez organiser cette grande battue aux clients qu’est l’action co. En fonction de ce que vous aurez montré de vos forces internes, de votre processus de vente, du cycle de vie des clients, et des chiffres que vous aurez pris en hypothèse, vous serez à-mêmes de construire les prévisions financières. Ca tombe bien, c’est la prochaine étape !

Bon courage et éclatez-vous sur cette partie, c’est vraiment le lien entre votre produit / service et sa vraie vie dans le vrai monde !

> Passer à la partie 8 : Le plan d’actions ou plan opérationnel
> Revenir à la partie 6 : Le plan Marketing

[photos : Cloganese, Leonid Mamchenkov]

• L’action commerciale #0 : Sommaire
• Trouver son premier client #2 : travailler gratuitement (ou moins cher)
• Le Business-Plan #6 : le plan marketing
• Le Business-Plan #0 : au sommaire…
• Le Business-Plan #8 : le plan d’actions

[Retrouvez ici le sommaire (enfin mis à jour) de cette série consacrée au Business-Plan.]

Vous venez de décrire brillamment quelle sera votre réponse au besoin insoutenable de vos segments de clientèles. Bravo ! Vous avez donc maintenant identifié les deux côtés de l’équation de la création d’entreprise : votre offre et la demande à laquelle elle répond. Il faut encore faire le lien entre les deux : c’est l’objectif du plan marketing et commercial.

En effet, pour l’instant, impossible à vos clients potentiels de vous trouver : ils ne vous connaissent tout simplement pas encore. Il va donc falloir d’abord marketer votre produit, pour l’adapter au mieux à la cible, le mettre à sa disposition, le faire connaître… C’est le but du plan marketing…

Mais c’est quoi le marketing, d’abord ?

Cette discipline, l’une des plus courues en école de commerce, évoque tout un tas de chose lorsqu’on l’évoque, à tel point que pas grand monde n’en a une définition simple et précise…

En gros, c’est tout ce qui va permettre d’adapter et faire connaître son offre à ses segments de clientèle, afin de les concquérir et de les fidéliser. On parle souvent des 4P lorsque l’on cause marketing : le Prix, le Produit, la Distribution (Place, en anglais), et la Promotion. Ce sont les 4 axes (même si on pourrait en rajouter d’autres) qui vont vous permettre de définir votre gamme de produit en détail.

Pour être encore plus simple, c’est ce que vous allez clamer au monde extérieur à propos de vous, afin de faire vendre vos produits ou services.

Le plan marketing : la préparation d’une bataille

En ayant fait le choix de lancer votre produit ou service, vous avez pris le sentier de la guerre. Et comme tout guerre se gagne d’abord en la préparant, c’est une étape dont vous ne pouvez pas vraiment vous passer. Le plan marketing définit donc en quelque sorte votre feuille de route pour faire que votre produit gagne le coeur des clients potentiels. Cette approche classique des 4P est très bien mais je vais tacher d’aller un poil plus loin que cela est surtout aborder les choses très concrètement. Le plan marketing doit donc, d’après moi, comporter les éléments suivants :

• Le ou les prix de vente en fonction des différents segments
  Comment fixez-vous votre prix de vente ? Quels sont les coûts associés ? Comment les prix vont-ils varier dans l’année et dans le temps ? Avez-vous plusieurs tarifications (par segment, par produit…) ?

• La définition de la gamme de produit ou services, en fonction de ses caractéristiques propres, mais aussi en fonction de ses qualités perçues par le client. Vous pouvez donner des noms ici à chaque ligne de produit ou de service. Quels segments sont visés par chaque partie de votre offre ? Y-a-t-il des recoupements entre elles ?
• La façon dont sera effectuée la distribution
  Allez-vous vendre directement ou via un réseau de partenaires ? Sur le net ? Quelles marges allez-vous ménager pour vos distributeurs ? Quelle sera votre relation avec vos clients ? Quel pouvoir avez-vous sur les gens qui vont vendre votre produit/service ?
• La façon dont on pense communiquer pour faire connaître son produit
  C’est une des grosses parties du plan marketing, notamment pour les services ou produits grand public. Le but est ici de montrer que vous avez identifié les meilleurs supports pour votre communication externe. Attention cependant à ne pas engager tous vos moyens au détriment du commercial ! Vous pouvez aussi mentionner ici les relations presse que vous souhaitez lancer (lire tout de même cette série d’articles sur les relations presse de l’entrepreneur avant )
• L’image de marque dont vous souhaitez vous doter à terme
  Une image se construit avec le temps, il est évident qu’au départ la perception qu’en auront vos prospects ne sera pas la même que dans quelques mois. Mais justement, comment devriez-vous être perçu dans l’idéal, dans quelques années ? Donnez ici des adjectifs, des images, pour rendre concrète votre vision.
• Une explication de l’évolution du produit ou service dans les mois ou années à venir
  Vous lancez en effet votre entreprise la plupart du temps avec une offre unique, qui sera agrémentée avec le temps. Quelles modifications majeures allez-vous faire ? Votre premier produit n’est-il qu’un produit d’appel pour vendre d’autres choses ensuite ? Allez-vous monter en gamme ? Vous diversifier ? Remonter ou descendre la chaîne de valeur ?
• Les différentes tactiques de “guerilla marketing” que l’on compte employer
  Montrez-vous ingénieux : quand on a pas d’argent, il faut trouver des idées pour tout de même occuper le terrain. Les actions coup de poing qui vont vous permettre de trouver vos premiers clients ou de faire parler de vous à moindres frais sont les bienvenues ici !
• Ce qui rend le produit ou service unique et remarquable (ou l’entreprise, d’ailleurs)
  Montrez en quoi non seulement votre offre mais aussi son “enrobage” sont de nature à vous faire sortir du lot. Vous pouvez lire pour cela Purple Cow de Seth Godin, un modèle du genre.

Se donner des objectifs concrets !

Le plan marketing peut sembler un peu “pipeau” mais il est cependant incontournable. Un bon projet est certes un projet répondant à un vrai besoin avec un produit ou service efficace, il est cependant nécessaire d’y adjoindre une couche de lustrant, pour qu’il brille de tout feux.

Afin de rendre plus concret ce plan, il est fortement recommandé de trouver des indicateurs précis et de se fixer des objectifs chiffrés. Cela vous permettra de voir si vous êtes efficace ou du moins d’essayer de comprendre pourquoi vous ne l’êtes pas.

Quelques exemples d’objectifs concrets :

• Avoir un taux de marge de x% via tel réseau de distribution
• Récolter n clients grâce à des événements de street marketing
• Augmenter ses prix de 10% après 6 mois
• Être cité comme l’entreprise la plus qualitative par 60% de ses prospects après 1 an
• Obtenir 10 articles de presse dans votre secteur
• Avoir x centaines de visiteurs de votre blog par jour
• Être invité dans 3 conférences annuelles dont le sujet est votre coeur de métier
• Avoir 200 clients via Google Adwords
• Être cité dans 15 forums de consommateurs (en bien)

Sur le long terme, l’évolution de ces objectifs (et les résultats que vous obtenez) ainsi que la fixation de nouveaux indicateurs doivent vous permettre d’identifier les actions qui marchent le mieux. D’ailleurs, chaque action devrait avoir à priori un objectif chiffré, afin de pousser à obtenir un résultat !

Quel budget pour mon “plan marketing” ?

Mettre en place les actions de son plan marketing n’est pas toujours simple, et encore moins gratuit. La communication notamment, tout comme les relations avec vos distributeurs, peuvent nécessiter un peu, voire beaucoup, d’argent.

Le budget doit donc être réalisé pour permettre le meilleur retour, la meilleure efficacité possible de l’euro investi. Il s’agit donc de faire des choix, car il n’est pas possible de tout faire sans rien payer, même s’il est de votre responsabilité d’être ingénieux (j’en parlerai dans un prochain post, d’ailleurs).

Afin de réaliser le difficile arbitrage que nécessite la mise au point du budget marketing, forcez-vous à réfléchir à quelle action aura le plus de retombées, concrètes et d’image. Attention à ne pas céder à la tentation de réaliser ce que vous souhaitez ou ce qui vous fait plaisir, et sachez résister aux vendeurs de pub toujours prompts à vous soutirer quelques centaines d’euros ! Et pour faire le lien avec mon article précédent, faites-vous coacher ou au moins parlez-en avec d’autres personnes qui sont peut-être passées par là (si vous envisagez une campagne radio, appelez-moi d’urgence !

[Photos : worolf, abbyladybug & miss_rogue]

> Passer à la partie 7 : Le plan commercial
> Revenir à la partie 5 : L’analyse de l’environnement concurrentiel

• Trouver son premier client #2 : travailler gratuitement (ou moins cher)
• Le Business-Plan #7 : le plan commercial
• Le Business-Plan #2 : Quel plan adopter ?
• Le Business-Plan #4 : description de votre produit / service
• Le Business-Plan #8 : le plan d’actions

[Retrouvez ici le sommaire de cette série consacrée au Business-Plan, ou accédez directement aux parties sur pourquoi écrire un business-plan ou sur le choix d'un plan de business-plan.]

Cette partie est assez spécifique puisque c’est la seule où vous allez parler d’autres acteurs que vous : il est temps de jeter un oeil, après avoir décrit votre offre, à celle que vos concurrents proposent déjà.

Ne croyez pas être seul ou le premier !

Je rencontre encore trop d’entrepreneurs qui affirment, à l’écrit ou à l’oral, se lancer sur des secteurs “sans aucune concurrence”. Je crois que, juxtaposés, ces termes justifient un classement vertical immédiat de tout dossier. Je vous aurai prévenu.

Donc oui, vous avez des concurrents, des entreprises répondent déjà au besoin que vous avez identifié, mais mal peut-être, je vous l’accorde. Et puis parfois, la concurrence ne vient pas de ceux que l’on aurait cru, on parle alors de produits de substitution. Enfin, sans enlever à vos qualités de visionnaire, il est très rare d’inventer quelque chose de totalement nouveau : vous améliorez probablement l’existant et il serait présomptueux de penser que personne, quelque part dans le monde et probablement près de chez vous d’ailleurs, ait la même idée. C’est d’ailleurs bien pour cela que l’on voit quasi simultanément se lancer des services similaires, ce n’est jamais qu’une situation de départ identique qui crée des réponses similaires…

Donc ne clamez pas être seul au monde. D’ailleurs, si vous êtes tout seul, vous aurez beaucoup de mal à vous faire entendre. J’ai même tendance à penser que si vous êtes seul sur votre marché, c’est que vous n’êtes pas sur un marché ! La concurrence a du bon, de toute manière, n’essayez pas de donner une meilleure image de votre projet en pensant faire croire que vous êtes tout seul !

Substitution : danger !

Alors il est vrai que parfois il est difficile de trouver quelqu’un qui propose la même chose que soit. Une bonne manière de réfléchir, est de se mettre dans la peau du client (de manière générale, c’est impératif, de toute manière). Si vous étiez lui, comment prendriez-vous votre décision ? Quels “concurrents” mettriez-vous en jeu ? Quel “usage” recherchez-vous, ou quel “besoin” voulez-vous combler ? Vous allez voir que rarement la pire concurrence vient d’un concurrent clairement établi !

Voici quelques petits exemples pour illustrer ici mon point :

• Vous avez froid chez vous. Achetez-vous : un nouveau chauffage, des pulls, une bouillotte, un plaid ? Faites-vous de l’exercice ?
• Vous allez d’un point A à un point B tous les jours. Achetez-vous une voiture neuve, d’occasion, un scooter, un vélo ? Prenez-vous les transports en commun ? Demandez-vous à un ami ? Changez-vous de travail ? Est-ce que vous déménagez ?
• Vous êtes célibataire. Vous abonnez-vous à un site de rencontre ? Est-ce que vous sortez plus ? Vous cherchez un coach pour être moins timide ? Vous attendez que ça tombe tout cru ?
• Votre fils n’est pas bon en maths. Vous appelez Acadomia ? Vous demandez l’aide de la voisine ? Vous vous y remettez, ça ne vous fera pas de mal, de toute manière ? Vous achetez quelques bouquins d’exercices en plus ? Son collège propose des cours de soutien ? Hop, un stage d’un mois pendant les vacances ? C’est un littéraire, de toute manière !

Vous avez compris ce que je voulais dire, je pense. L’étude concurrentielle ne porte pas seulement sur des concurrents établis, identifiables, connus, faciles à cerner. Le plus gros de votre travail va consister à identifier les remèdes de grand-mère, les habitudes prises, les solutions “assez bien”, qui font que vos clients potentiels ne vous donnent pas encore d’argent. C’est là que c’est intéressant : vous ne vous poserez les bonnes questions qu’en identifiant ces produits ou services de substitution.

Trouvez-vous un ennemi !

Dans votre combat pour imposer votre produit ou service, vous êtes cernés de toutes parts. Impossible de lutter sur tous les fronts. Trouvez-vous un ennemi de référence et concentrez vos efforts dessus. Définissez-vous comme “l’anti-untel”, le “untel mais en qualitatif”, ou encore le “untel à la portée de tous”. Et véhiculez ce message en interne (cela rassemblera vos troupes) ainsi qu’en externe (en étant modéré, tout de même – cela aidera à la compréhension de votre positionnement surtout si vous êtes très peu connu).

Donnez un panorama complet et objectif

Cela peut prendre quelques paragraphes pour bien expliquer le fonctionnement des concurrents, leurs forces notamment, ainsi que pour expliciter les produits de substitution. Il est nécessaire d’apporter une vue d’ensemble sur une page.

Vous avez normalement défini dans les parties précédentes les segments prioritaires ainsi que leurs critères de choix. Et bien il est temps de recroiser ces informations avec votre analyse de concurrence, dans un tableau récapitulatif. En ligne donc les concurrents, en colonne les critères. Vous devez remplir de la manière la plus objective possible, à la fois le contenu du tableau mais également les critères de choix. J’ai en effet vu quelques business-plans où la mauvaise fois était manifeste, ne prenant en compte que les critères “arrangeant” le produit ou service offert. Je crois que je me souviendrai toujours de ce  service de moto électrique couverte, qui prenait comme critères (avec grosse pondération) l’aspect écologique, le design, le fait d’être protégé des intempéries, d’avoir 3 roues, et la possibilité de monter à deux. Rien en revanche sur le prix, la practicité de recharge, le réseau de réparateurs, la maniabilité… Au point de s’interroger sur la qualité de l’étude !

Il est vraiment important de montrer que vous avez compris les enjeux de vos clients et que vous êtes conscients de ce qui se passe sur le marché. Ne soyez donc pas myope au point de ne pas vouloir voir la vérité.

Définissez l’offre de référence

Tout segment possède une offre de référence, LA solution service ou produit à laquelle toute alternative est comparée. Sur votre marché, qui est cette offre ? Voici plusieurs possibilités :

• Vous offrez un meilleur service ou plus d’options
• Vous êtes moins cher
• Vous êtes plus réactif
• Vous vous adressez à une partie non couverte du segment
• Vous avez une valeur image plus importante
• …

Vos avantages concurrentiels…

En quoi est-ce que votre solution est meilleure que celles offertes par les concurrents ? Expliquez donc un peu quel est votre secret de fabrication pour expliquer le tableau précédent. Vous pouvez évoquer ici, pêle-mêle, des relations particulières avec des fournisseurs ou distributeurs, des brevets, une équipe spécifique, une organisation optimale, une meilleure réponse à certains besoins…

Il est important ici de montrer en quoi vous allez construire des avantages pérennes, qui vous donneront à terme un grand pouvoir sur le marché et vous protégeront des attaques de vos concurrents.

Un peu de prospective…

Enfin, vous ne construisez pas une entreprise pour le moment T. Tout ce que vous venez d’expliquer est valable (et même déjà un peu dépassé) seulement au moment où vous l’écrivez. Comment vont évoluer les concurrents ? Quelles sont les grandes tendances du secteur ? Comment allez-vous les devancer ? Avez-vous vent de changements chez vos concurrents ? De nouvelles offres ? Des rapprochements stratégiques ? Une nouvelle technologie ? Un concurrent étranger ?

Au final, l’étude concurrentielle est un passage entre votre analyse de la situation et le passage à l’action. Pas besoin de regarder continuellement les autres, ce qui importe, c’est votre client et l’exécution des activités importantes de votre entreprise. Les concurrents peuvent bien faire ce qu’ils veulent, on n’a pas vu beaucoup d’entreprises disparaître uniquement à cause d’eux : c’est presque toujours votre propre faute… Donc analysez bien les forces autour de vous pour prendre la mesure de la tâche à accomplir, et concentrez-vous sur le plan d’actions !

> Passer à la partie 6 : Le plan marketing
> Revenir à la partie 4 : Description de l’offre

• Le Business-Plan #4 : description de votre produit / service
• J’ai une idée géniale !
• Le Business-Plan #2 : Quel plan adopter ?
• Le Business-Plan #3 : focus sur le marché et l’opportunité de marché
• Le Business-Plan #11 : rédiger un executive-summary

[Retrouvez ici le sommaire de cette série consacrée au Business-Plan, ou accédez directement aux parties sur pourquoi écrire un business-plan ou sur le choix d'un plan de business-plan.]

Résumé de cette partie…

Dans cette partie, vous décrivez votre offre. Dans le cas d’un produit, vous pouvez parler de ses principales caractéristiques ou fonctions, sa composition, la protection industrielle dont il bénéficie, son état d’achèvement à date, comment il sera produit (et éventuellement par qui)…
Dans le cas d’un service, vous aborderez également les avantages procurés, le cycle de production avec les personnes impliquées sur toute la chaîne, la localisation éventuelle, bref tout ce qui le définit. S’il s’agit d’un site Web ou d’un logiciel, vous décrirez les fonctionnalités mais aussi la technologie employée.

Présenter votre projet : une solution au problème identifié mais aussi une histoire

Dans la partie précédente du business-plan, vous avez identifié les “épines dans le pied” de certains segments. Bravo ! Mais cela ne sert à rien si vous n’apportez pas une solution pour les retirer. Que ce soit un produit ou un service, c’est ici qu’il faut décrire votre solution.

Il est très important ici de bien lier vos conclusions précédentes pour que cela soit simple au lecteur de comprendre la suite logique. Plus le lien sera évident, plus il sera enclins à être d’accord avec vous !

Une autre chose importante ici, c’est de raconter l’histoire qui vous a amené à penser à ce produit ou service. Cela rendra plus concret le besoin ainsi que votre réponse et renforcera votre crédibilité.

Le cas d’un produit

Si vous proposez un produit, décrivez-le du mieux possible, en donnant ses caractéristiques principales. Vous pouvez d’ailleurs déjà rentrer dans les détails d’une gamme si vous avez plusieurs produits. Montrez surtout quelles sont ses spécificités qui en font quelque chose d’unique : où réside son gros avantage ? En quoi est-ce qu’il va combler les besoins des acheteurs ? Fait-il appel à une technologie nouvelle ? Crée-t-il une rupture avec les produits qui existent déjà ?

Le cas d’un service

Si vous proposez un service, essayez de faire comprendre dans quelles conditions il va se dérouler et quelles seront les différentes étapes de la production de ce service. Vous pouvez également expliquer qui rendra ce service. Si votre offre réside en un site Internet, l’essentiel de cette partie va consister à décrire les fonctionnalités et le cheminement de l’utilisateur dans le site.

Quelques petits conseils :

• Si votre offre est innovante, parlez par analogie : comparez le service ou le produit à d’autres offres existantes et reconnues.
• Restez bref, ne rentrez pas dans les détails trop précis de l’offre, l’important est ici que le lecteur comprenne que votre solution répond bien au besoin
• Montrez autant que possible le côté innovant de votre offre
• Essayez de faire comprendre en quoi vous êtes les seuls à pouvoir créer cette offre (accords d’exclusivité, présence des meilleurs experts, brevet, …), c’est à dire vos avantages et les barrières à l’entrée que vous érigez pour vous protéger.
• Assurez-vous que les 2 ou 3 points principaux sont bien compris en résumant à la fin de la partie en 1 ou 2 phrases.

> Passer à la partie 5 : Analyse de la concurrence
> Revenir à la partie 3 : Etude de marché et opportunité

• Le Business-Plan #2 : Quel plan adopter ?
• Les business-models du web 2.0…
• Trouver son premier client #2 : travailler gratuitement (ou moins cher)
• Pas encore de cartes de visite ?
• Le Business-Plan #6 : le plan marketing

[Retrouvez ici le sommaire de cette série consacrée au Business-Plan, ou accédez directement aux parties sur pourquoi écrire un business-plan ou sur le choix d'un plan de business-plan.]

Résumé de cette partie :

Toute création d’entreprise débute par la perception d’un besoin mal comblé : c’est l’opportunité de marché. Le business-plan doit expliciter ce besoin perçu et le conforter par une étude puis une analyse de marché. Celle-ci permet de définir les cibles de clientèle et de déterminer ce qui est important à leur yeux dans le processus d’achat. Dans le business-plan, la partie “Marché” décrit ainsi ces différents segments aussi précisément que possible, explique les grandes règles et évolution du marché dans son ensemble, et tente de quantifier les opportunités de vente, segment par segment.

Tout bon business-plan se doit de mettre en avant l’analyse du marché sur lequel on se lance, tout simplement car il est impossible de créer une entreprise sans avoir pris le temps de comprendre son environnement et ses futurs clients ! Une étude de marché est donc impérative au préalable, puisque c’est elle qui va donner les informations brutes nécessaires à l’analyse.

L’opportunité de marché : pourquoi vous, maintenant ?

L’opportunité de marché est une partie un peu à part de l’étude et de l’analyse du marché, une sorte de résumé qui explique pourquoi il y a un vrai besoin non satisfait, que vous avez identifié. Cela peut provenir d’une évolution technologique, d’une rupture marketing, d’une installation dans une zone encore non desservie, par un meilleur service que celui apporté par les autres entreprises, par de moindre coûts…

Il va falloir ici montrer que l’ensemble du marché est prêt à accueillir un nouvel entrant et que les barrières à l’entrée ne sont pas trop fortes pour vous empêcher de vous y installer.

Cette partie peut être assez courte, c’est une sorte de préambule à l’étude et l’analyse de marché. Vous pouvez la placer soit en introduction de cette partie, soit directement après l’executive summary, avant la description de votre offre. Dans tous les cas, l’opportunité de marché est un peu votre profession de foi, et doit être confirmée ensuite par votre analyse…

Des erreurs à éviter coûte que coûte !

Avant de se pencher sur ce que l’on doit retrouver dans la partie présentant son marché, je m’attarde quelques lignes sur des erreurs fréquemment commises lors de la phase d’étude de marché, qui me font volontiers monter la moutarde au nez…

• L’entrepreneur effectue lui-même son étude de marché. Il n’y a rien de pire que de sous-traiter cette phase, à qui que ce soit (hormis peut-être à un associé plus qualifié, mais en étant alors fortement impliqué dans les phases de construction et d’analyse). De toute manière, les grands cabinets sont trop chers et pas pertinents, les étudiants pas assez impliqués et trop peu expérimentés, et les Junior Entreprises cumulent tous les défauts. Plus simplement, il ne faut rien mettre entre soi et son marché.
• L’étude de marché part du terrain et reste simple, et essaye seulement ensuite de théoriser pour donner une vue synthétique du marché, et non l’inverse. Il faut donc être bottom-up plutôt que top-down, pour parler anglais. Elle doit ainsi être proche de sa réalité : quel intérêt pour votre petit cas personnel de parler de la taille du marché mondial ? des évolutions ces 40 dernières années ? des études McKinsey ou des panels Nielsen ?
• L’étude de marché n’est pas faite a posteriori, mais bien avant de prendre toute décision quant à la suite du projet. Elle vient donc valider ou infirmer des intuitions et non pas servir à simplement prouver des choix déjà faits. Il est important d’essayer d’être le plus objectif possible lors de cette phase, au risque de complètement biaiser sa vision, à ses risques et périls ! En gros donc : vous avez l’idée, vous commencez votre étude de marché pour y voir plus clair, vous avancez ensuite !
• L’étude de marché n’est pas que quantitative. C’est d’ailleurs un risque que de ne voir lors de cette phase que des aspects chiffrés, le plus important réside dans la connaissance de ses futurs clients et de leurs motivations… et de toute manière, les chiffres se révèlent toujours faux !

Ce qui doit figurer dans le business-plan…

Dans votre plan d’affaires, vous devez tout d’abord expliquer sur quel marché vous allez exister. On a toujours tendance à voir trop large dans cette phase, et dire par exemple que l’on est sur le marché automobile plutôt que sur le marché des accessoires tuning des amoureux de Lada. C’est bien une erreur et il faut donc essayer de définir son marché de la manière la plus précise possible. Plus le marché est petit, plus il sera facile d’en être un expert et un leader.

Une fois délimité, il vous faut donner une vue dynamique de votre marché. Par vue dynamique, j’entends les différents grands changements qui y ont eu lieu ces dernières années et comment il est prévu qu’il évolue, pas seulement en chiffres mais de manière générale. C’est ici que l’on va mentionner les changements législatifs (la réduction fiscale de 50% pour les secteurs du service à domicile, par exemple), les ruptures technologiques (ex. : la technologie des écrans plats, le wifi, les nanotech, le MP3…), les changements d’habitude des consommateurs (développement durable, effets de mode, …) et tout ce qui joue sur votre secteur en particulier.

Il est ensuite temps de parler de vos futurs clients. Comment les décririez-vous si vous deviez en dresser le portrait ? Il est possible ici de leur donner des noms et d’en faire un portrait bien précis. Il est important aussi de comprendre leurs habitudes d’achat, et leurs critères de choix. Par exemple, voici un portrait type :

Le “pressé”, plutôt homme, 30-35 ans, cadre supp, sans enfant, citadin, n’a pas de voiture et aime la bonne bouffe. Ils lit la presse économique, regarde peu la télé mais surfe beaucoup sur le net. A l’habitude d’acheter en ligne. Le prix n’est pas important si la qualité, l’image et la practicité sont au rendez-vous. Fait du sport régulièrement.

Cela est également possible dans le cas d’un business B2B :

L’agence : petite entreprise de communication, créée depuis moins de 8 ans, entre 6 et 10 salariés, travaille pour une vingtaine de clients récurrents, surtout à Paris, spécialisé dans la communication sur le Web. N’a pas de créatifs en interne, recourt à quelques stagiaires, est fortement dépendant de l’évolution du marché de la publicité. Paie à 90 jours, voir plus en fonction de sa trésorerie.

Voilà le genre de portraits que vous devez réaliser pour expliquer qui seront vos clients types. Vous pouvez bien évidemment avoir plusieurs de ces segments de clientèle, avec une offre ou une approche commerciale (ou les deux) spécifique pour chacun d’entre eux.

C’est principalement dans cette partie que vos études qualitatives et quantitatives vont être mises à contribution. Mais attention : le business-plan n’est pas un exercice scolaire destiné à valider que vous ayez bien fait votre travail d’entrepreneur… l’important est bien ici d’analyser les chiffres et non pas de les étaler pour prouver que vous avez rempli 300 questionnaires ou organisé 5 tables rondes consommateur ou encore rencontré 15 entreprises potentiellement clientes…

Tenez vous-en donc aux chiffres principaux et reléguez en annexe les détails. Vous pouvez par contre faire figurer un paragraphe sur les actions que vous avez menées (questionnaires, rencontres d’experts, utilisation d’études officielles, focus groups, tables rondes, tests consommateurs, bêta privée, …)

Il est possible également pour certains produits et services de faire figurer dans l’analyse du marché une partie sur les réseaux de distributeurs. C’est une partie que je garde pour ma part pour l’étude du business-model. Mais rien n’empêche de le placer ici, dans une analyse de marché plus large. Les concurrents en revanche méritent une partie séparée, que je place personnellement après le business-model, puisque de lui dépendent les vrais concurrents. Plus d’infos sur l’ordre des parties dans le plan du business plan.

Il est enfin temps de passer à la partie chiffrée, où grâce à toutes les informations précédentes, vous allez pouvoir quantifier votre marché. Il s’agit ici d’évaluer, segment par segment, combien il existe de clients potentiels, et quel est leur panier moyen, leur fréquence d’achat, … Cela vous donnera une idée de la taille de votre marché, de votre espace de jeu.

Dans la suite du business-plan, il vous faudra définir les actions à mettre en place pour prendre une partie de ce marché et atteindre la rentabilité… mais c’est une autre histoire.

A suivre !

> Passer à la partie 4 : La description de l’offre
> Revenir à la partie 2 : Quel plan de business-plan ?

• Le Business-Plan #0 : au sommaire…
• Le Business-Plan #2 : Quel plan adopter ?
• Le Business-Plan #4 : description de votre produit / service
• Le Business-Plan #5 : la concurrence
• Le Business-Plan #11 : rédiger un executive-summary

[Suite de la série consacrée au business-plan. Pour lire les rubriques précédentes, accédez au sommaire : Le Business-Plan]

Lorsque l’on se lance dans la rédaction d’un business-plan, il vaut mieux avoir en tête une table des matières précise pour faciliter la rédaction et la composition des différentes parties. Sachant que le plan d’affaires doit donner une vision à la fois complète et détaillée de son projet, plusieurs parties vont être nécessaires. Mais alors, quel est le meilleur plan de business-plan ?

Le plan qui suit n’est pas le seul “bon”, il en existe en réalité des dizaines. Celui-ci n’est donc qu’un retour de mon expérience de lecture de dizaines de BP et de la consultation de pas mal d’ouvrages. Il faudra bien évidemment le faire évoluer en fonction des problématiques propres à votre propre création.Mais il a l’avantage d’être complet !

Un business-plan pouvant comprendre entre 20 et 50 pages, vous verrez dans quelle mesure il vous est nécessaire de rentrer dans les détails. Pour ma part, je préfère les BP assez légers (pas plus de 30 pages – je sature vite), qui ne présentent que l’essentiel des tableaux chiffrés (les annexes sont là pour les détails). En effet, en lisant un business-plan, votre interlocuteur n’a pas envie de voir comment vous l’avez rédigé, contrairement à ce qui peut se faire dans le cadre d’un cours, mais bien ce que vous avez compris de votre marché et des actions que vous proposez pour créer de la valeur.

Sachez également que le temps moyen consacré à la première lecture n’excède pas… 2 minutes ! C’est en effet le temps qu’il faut pour savoir si l’on a envie de rentrer plus dans les détails. Je reviendrai plus tard dans la série sur la forme à donner à son BP pour qu’il ait plus d’impact…

Voici donc, à mon avis, un bon plan de business plan (et les vraies infos que l’on veut y voir figurer !) :

1. L’Executive Summary : tout le business-plan sur une page !
   C’est la partie la plus délicate car en général celle qui conditionne la suite de la lecture. Vous devez être très pédagogue sur votre projet tout en étant suffisamment vendeur pour donner envie d’en savoir plus. Comme c’est une partie très particulière, je lui consacre une partie dans quelques temps. Stay tuned !
2. L’opportunité de marché : pourquoi faut-il créer votre société ?
   Si vous en êtes à écrire votre business-plan, c’est bien que vous avez senti à un moment donné qu’il y avait de la place pour votre service ou votre produit. L’une des principales choses que regarde un investisseur, un partenaire, un associé potentiel, c’est l’opportunité. En gros, à quel besoin non ou mal résolu aujourd’hui allez-vous apporter une solution ? En quoi l’état de la technologie vous est favorable ? En quoi la législation rend-elle possible cela ? Les mentalités ? Le fait qu’il n’y a que de gros acteurs et que vous visez une niche ? Bref, pourquoi est-ce votre projet qui devrait être choisi maintenant ?
   Attention, il ne faut pas ici être trop dans le discours commercial (d’ailleurs ce n’est pas le but d’un BP), pas de superlatifs donc. Il faut vraiment faire passer le message qu’aujourd’hui, le marché vous attend et qu’une conjonction de tout un tas de chose vous met le vent dans le dos…
3. Votre produit / service : votre réponse au besoin…
   Dans cette partie, vous décrivez votre offre. Dans le cas d’un produit, vous pouvez parler de ses principales caractéristiques ou fonctions, sa composition, la protection industrielle dont il bénéficie, son état d’achèvement à date, comment il sera produit (et éventuellement par qui)…
   Dans le cas d’un service, vous aborderez également les avantages procurés, le cycle de production avec les personnes impliquées sur toute la chaîne, la localisation éventuelle, bref tout ce qui le définit. S’il s’agit d’un site Web ou d’un logiciel, vous décrirez les fonctionnalités mais aussi la technologie employée.Dans les deux cas, il est important de jeter un coup d’oeil sur les coûts engendrés et sur les prix de vente (qui seront développés dans le plan marketing).
4. Le marché et vos clients : quelles sont les règles du jeu et à qui vous adressez-vous ?
   Maintenant que l’on a compris ce que vous vouliez faire, il est temps de se tourner vers ceux qui vont faire vivre votre entreprise : les clients. L’étude de marché est la principale source d’informations mais attention : pas de résultats chiffrés qui ne servent pas la compréhension globale du marché ! Le but ici est d’expliquer l’état du marché (en croissance ou non, pourquoi, dans quels segments), ses grands changements récents, et de dégager des segments de clients, en créant des portraits le plus concrets possibles. Pour chaque segment visé (vos niches), expliquer quels sont les VRAIS critères de choix, leurs habitudes d’achat, de paiement, etc.
   Terminez par une évalutation de la taille du marché auquel vous prétendez vraiment, tant en termes de nombre de clients que de CA potentiel.
5. Le business-model et l’écosystème : quelle est “l’économie générale” de votre projet
   Il s’agit ici de vous placer au sein de votre environnement et de modéliser les échanges avec l’extérieur. Qui paie, qui utilise, qui vous fournit, qui vous distribue, qui peut vous renvoyer des clients en prescription, … Il est important de donner une vue globale tout en expliquant où vous dégagez de la marge. Lisez aussi mon article sur les business-models…
6. La concurrence : qui sont vos ennemis ?
   Vous n’avez “pas de concurrents direct identifiés” ? Vous pouvez jeter votre business-plan et reprendre une activité normale ! Tout entreprise connaît de la concurrence, et cette partie doit prouver que vous l’avez identifiée, analysée et jaugée. Non seulement la concurrence directe mais aussi tous les produits ou services de substitution, montrant que vous avez bien compris les comportements de vos clients. Terminez par une analyse comparative en reprenant les critères importants pour les clients. En étant objectifs, pas en voulant terminer en tête !
7. Le plan marketing et commercial : comment allez-vous adapter votre produit / service à votre cible et parvenir à la toucher ?
   Cette partie est clé puisque c’est là que va se faire une grande partie de l’exécution. L’approche marketing peut être abordée de manière assez classique avec une étude détaillée de votre pricing, de la façon dont vous allez effectuer la distribution et le commercial, comment vous allez vous faire connaître et construire votre image de marque et quelle gamme de produits ou de service vous allez proposer (avec les segments ou sous-segments de clientèle qui s’y rattachent. En gros les 4′P qu’on apprend en école de commerce, mais qui se révèlent toujours intéressants !
   Mettez également un mot sur l’approche commerciale (directe ou indirecte, rythme, partenariats, …) et sur la politique de motivation des troupes.
   Enfin, projetez-vous dans le temps et envisagez embauches et renfort au fil du temps.
8. L’équipe : ce qui fait de vous des winners !
   C’est le moment de sortir les mini-CV et de dire qui fera quoi dans la structure, avec quelles expériences et quelle légitimité. L’aspect réseau n’est pas à négliger. Si des seniors vous chapeautent, mettez un petit mot dessus. vous pouvez également mettre ici les concours que vous avez gagnés…
9. Plan opérationnel : quelles sont les prochaines étapes ?
   Tournez-vous vers l’action maintenant. Qu’est-ce qui a déjà été fait à date, et quelles sont les prochaines grandes étapes ? Avec quels jalons, quels objectifs concrets et chiffrés ? Quels vont être vos grands chantier (lancer une version béta, embaucher des commerciaux, générer 10 ventes, participer à un gros salon, …). Il est temps de montrer que vous avez une tactique en place et que vous savez où vous allez opérationnellement. Cela vous permettra également de revenir dessus dans quelques mois et vous rendre compte des progrès réalisés ou retards accumulés.
10. Les prévisions financières : un oeil sur le portefeuille
    Cette partie, si elle fait souvent peur, n’est pourtant pas à dramatiser. Avec quelques heures passées dans Excel et surtout à l’écoute du terrain, on arrive très rapidement à avoir une vue assez fine de l’activité et de ses besoins. tout doit partir des prévisions de vente, à réaliser IMPERATIVEMENT en partant de la base (versus les études de marché ultra-macro sur lesquelles vous dites vouloir prendre 0,3%). Regardez donc plutôt ce que votre plan marketing et commercial peut vous permettre de faire (si nécessaire, retournez le travailler, l’écriture d’un business-plan ne DOIT PAS être aussi linéaire que votre lecture de cet article).
    Vous pouvez travailler de manière mensuelle de votre côté, présentez des choses plus légères hormis pour la première année. Les tableaux à réaliser sont le compte de résultat (votre activité réelle, montrant principalement votre CA, vos marges, vos zones de coûts variables et fixes), l’analyse de trésorerie et le plan de financement (la constitution du capital initial et les levées de fonds, la dette nécessaire, …).
11. Analyse du risque : montrez que vous êtes conscient et clairvoyant

Un homme averti en vaut deux. Et prétendre qu’un projet de création d’entreprise ne serait pas risqué serait suicidaire… et contraire au dictionnaire, puisque par définition, l’entrepreneur, c’est celui qui assume un risque en contrepartie d’une espérance de gain !
Montrez donc que vous avez identifié les principaux risques liés à votre activité : protection industrielle, juridique, concurrence particulièrement agressive, manque de ressources humaines, technologie changeante… Et pour chacun des risques, montrez quelles seront les actions que vous allez entreprendre pour les limiter.

Allez, à vos Word !

> Passer à la partie 3 : L’étude de marché et l’opportunité de se lancer
> Revenir à la partie 1 : Pourquoi écrire un business-plan

• Le Business-Plan #0 : au sommaire…
• Le Business-Plan #4 : description de votre produit / service
• Le Business-Plan #6 : le plan marketing
• J’ai une idée géniale !
• Le Business-Plan #11 : rédiger un executive-summary

[ce post fait partie d'une longue série consacrée au Business-Plan, cliquez pour accéder au sommaire]

Écrire un business-plan est souvent une des étapes sur laquelle la plupart des entrepreneurs traîne des pieds. Déjà, il faut passer par l’écrit tout un tas de choses que l’on sait déjà et que l’on a formalisées par petits bouts, mais en plus il faut s’imposer une réelle rigueur pour que le résultat ne soit pas qu’un ramassis de copier-coller de ce que vous avez réussi à accumuler dans votre dossier “c:/Mes Documents/mon projet”… Alors donc, pourquoi écrire un plan d’affaires ? Avec quels objectifs ?

• Écrire pour soi. Lorsque l’on est à la barre de son entreprise, ou du moins de son projet, on baigne toute la journée dans les chiffres, les analyses, les informations sur les concurrents, … et on a une todo-list longue comme le bras. On courre donc un peu de tous les côtés et il est parfois difficile d’avoir une vision synthétique de son projet. C’est pourtant quelque chose de nécessaire et rédiger un business-plan peut vous donner une vraie méthode, en vous montrant les endroits où vous manquez de visibilité. Le plan d’affaires est donc à la fois une fin, mais surtout un moyen pour vous pour vous assurer d’avancer sur tous les aspects importants du projet.
• Pour convaincre banquiers et investisseurs. Presque tous les projets ont un jour besoin d’un peu d’argent frais, pour financer le lancement ou la croissance de l’activité. Passer par un banquier ou séduire un business-angel (voire un venture capitalist), est donc essentiel, et tous vous demanderont un plan d’affaires. S’il est vrai qu’ils ont besoin d’une compréhension globale du projet, ils jugeront aussi la qualité du document comme reflétant directement votre capacité de travail, d’analyse, d’effort, de souci du détail. Le business-plan doit donc montrer les qualités du projets tout autant que les vôtres.
• Pour aligner les objectifs de l’équipe. Lorsque l’on crée tout seul, c’est assez facile de se mettre d’accord avec soi-même. Dès qu’on est deux, en revanche, c’est plus compliqué et il existe toujours (oui, toujours) des malentendus, des incompréhensions, des non-dits. Plus les phases sont opérationnelles, moins les associés ont le temps de parler et de s’aligner, alors que c’est pourtant ce qui garantit la bonne amrche d’une équipe à moyen et long terme. Écrire le business-plan, c’est aussi travailler ensemble à formaliser les objectifs de l’entreprise et les moyens qui seront utilisés. C’est finalement une sorte de contrat autour duquel vont s’unir toutes les forces vives.
• Pour voir plus loin et anticiper, prévoir les grandes étapes du développement de l’entreprise. Une des qualités de l’entrepreneur, c’est de passer de la page blanche à une entreprise qui vit et se développe. Impossible donc de se limiter à l’opérationnel court terme, il est nécessaire d’avoir une vision, une stratégie et des plans B, C, D… C’est ainsi qu’il lui est possible d’anticiper les différentes phases de croissance et de prévoir des levées de fonds, des embauches, des développements et des investissements.
• Pour prendre du recul de temps en temps et contrôler votre capacité à mettre en oeuvre. Sortez le nez du guidon, et relisez les versions précédentes et ce que vous aviez prévu. Comment cela s’est-il passé en réalité ? Pourquoi ? Tirez des conclusions et adaptez-vous. Revenir tous les 3 ou 6 mois sur les versions de business-plan est un très bon exercice, et vous permet de les mettre à jour.
• Pour recruter des associés ou des collaborateurs de “haut niveau”. Lorsque l’on est une petite entreprise, peu connue et sans moyens, c’est parfois difficile de donner suffisamment confiance pour donner envie aux meilleurs talents de vous rejoindre. Le business-plan peut les convaincre en leur montrant comment vous voyez les choses et pourquoi leur présence est nécessaire. Cela est également une marque de confiance puisque vous leur montrez des choses qui peuvent être confidentielles. Enfin, c’est aussi un bon exercice pour vous, puisque vous allez avoir du feedback sur votre projet, de la part de personnes que vous estimez être crédibles.
• Pour se forcer à se plonger dans les chiffres. Tout le monde n’est pas complètement matheux ou financier, et certains repoussent (tous les jours) à demain leur plan financier, leurs calculs de trésorerie, … Rédiger son business-plan est un bon moyen pour se jeter vraiment dans la partie chiffrée, qui révèle beaucoup de choses sur son projet et permet de prendre de bonnes décisions.
• Parce qu’on n’a pas vraiment le choix. En effet, un entrepreneur sans business-plan est soit très fort, soit il ne sort pas de chez lui ! Dès que vous voudrez participer à un concours, effectuer une demande de prêt ou de subventions, … on vous en demandera un. Soyez donc prêt !

En revanche, voici quelques raisons pour lequelles un business-plan ne vous sera d’aucun secours :

• Trouver des clients : le business-plan est un document à garder dans un petit cercle, celui de l’équipe dirigeante, des investisseurs et des aides potentielles (concours, incubateurs, …). Pour la partie commerciale, ne comptez pas sur ces informations.
• Assurer la viabilité de votre entreprise :  le Business-Plan n’est qu’une version écrite de votre vision, ce que vous mettez dedans n’influe pas sur la réalité des choses. Soyez donc extrêmement franc (même si on a toujours tendance à être trop positif – même si l’on pense “avoir pris des hypothèses très pessimistes”
• Tester votre idée : le business-plan est, au pire, VOTRE vision des choses, et au mieux,  la vision que vous avez de celle que les autres ont de vous. Pour valider votre idée, un business-plan ne suffit donc pas, la meilleure preuve est un engagement commercial. Pas besoin de businessplan d’ailleurs pour aller rencontrer des clients ou partenaires potentiels !
• Communiquer : le business-plan n’est ni une plaquette commerciale, ni un dossier de presse, nous l’avons déjà dit. Séparez donc bien, surtout pour le reste de votre équipe, les informations “publiques” de celles qui doivent rester confidentielles !

> Passer à la partie 2 : Le plan du Business-Plan
> Revenir à la partie 0 : Sommaire

• Business plan : en faut-il forcément un ?
• Le Business-Plan #0 : au sommaire…
• Le Business-Plan #2 : Quel plan adopter ?
• Le Business-Plan #8 : le plan d’actions
• Le Business-Plan #7 : le plan commercial

La deuxième réflexion qui m’a donné envie d’écrire ce post est que j’en ai un peu marre du discours ambiant sur la forme et le contenu et les erreurs à ne pas commettre et tout ça sur le business-plan. Oui, c’est vrai, c’est un exercice assez formel, important, obligatoire, fondateur, blablabla, mais tout de même il faudrait voir à le dédramatiser et à revenir sur terre… j’ouvrirai mon coeur dans ces prochains posts !

Voilà tous les articles de la série :

• Introduction au business-plan (cet article)
• Pourquoi écrire un business-plan ?
• Quel plan de business-plan adopter ?
• Le marché et l’opportunité de marché
• Description de votre produit ou de votre service
• La concurrence
• Le plan marketing
• Le plan commercial
• Le plan d’actions
• Les prévisions financières
• L’analyse des risques
• L’executive summary
• Appendix : le business-model

… to be ameliored … (to be business-planed), comme dirait l’ami Tribulateur !

Et sur chaque article, retrouvez en bas de page “le guide” :

> Passer à la partie 1 : Pourquoi écrire un Business-Plan ?

• Une année 2009 bien remplie !
• L’action commerciale #0 : Sommaire
• Le Business-Plan #2 : Quel plan adopter ?
• C’est la rentrée !
• Business plan : en faut-il forcément un ?