Voilà un sujet qui fait débat (en tout cas dans ma petite tête) : lorsque l’on monte sa boîte, de qui faut-il s’entourer ? Faut-il aller chercher du nombre, au détriment de la qualité, ou faut-il être, au contraire, super rigoureux sur le fait de ne prendre que des « top profiles » ?

Dilemme…

Pas facile de choisir, et dans la réalité, c’est super dur pour une startup d’attirer du monde, et d’avoir les coudée franches financièrement pour débourser de gros salaires. D’où parfois la tendance à se rabattre sur des équipes très larges de stagiaires ou de « seconds choix » (attention, il y a aussi des « stagiaires premiers choix » – et là c’est bingo. Ne me faites pas dire ce que je ne pense pas, hein !).

<dreamteam>Startup</dreamteam>

Quelques arguments en faveur d’un choix « élitiste »…

Vous l’aurez compris, je suis un grand partisan du choix de la seconde option : forcez-vous à construire une équipe de « joueurs de première division ». Plusieurs raisons à cela :

• Vous êtes la pièce maîtresse de votre startup, et prendre des « mauvais » vous fera perdre trop de temps. Et le timing, c’est souvent l’un des éléments les plus importants en création d’entreprise !
• Plus vous serez « light » dans vos critères de sélection, plus votre équipe se tirera vers le bas, et plus les nouvelles recrues s’aligneront sur le niveau général. A l’inverse, prendre des top-gun-mecs-et-nanas donnera envie aux très bons de venir, et profiter de l’émulation ambiante
• Vous serez jugé, en tant qu’entrepreneur, sur votre capacité à trouver, recruter, mobiliser, pérenniser une équipe. Plus son niveau sera élevé, plus vous-même serez perçu comme quelqu’un de très bon. Comme on dit « A-players hire A-players, B-players hire C-players »…
• On ne juge pas une équipe au nombre de personnes, mais bien à ses résultats. Et dans des périodes mouvantes, stressantes, qui demandent une grande réactivité, mieux vaut être peu mais très efficace…
• C’est tout de même mieux de travailler avec des personnes meilleures que soi dans leur domaine, non ? C’est même plutôt un gage de réussite, non ?

Et les mauvais…

Bon, vouloir recruter les meilleurs ne veut pas dire que l’on va y parvenir à tous les coups. Il est clair que, quelle que soit votre savoir-faire de recruteur, vous allez vous planter une fois sur deux.

Confronté à quelqu’un de « pas trop bon », ou « pas top », il n’y a pas à réfléchir beaucoup : ils doivent partir ! Non seulement ils vous coûtent du temps, mais aussi de l’argent et des « points de crédibilité » auprès du reste de vos équipes.

Pas facile à faire, c’est sûr, mais c’est aussi là que vous allez préserver votre posture de chef, et la qualité de l’ambiance et des valeurs de votre entreprise, et ça, vous en êtes le garant… Voici quelques astuces pour passer ce mauvais moment où vous allez vous séparer d’un collaborateur…

Comment recruter « les meilleurs » ?

Bon, c’est sûr que là, pas tellement de recettes miracles, d’ailleurs si vous en avez, je suis preneur Foncez les livrer dans les commentaires, promis on gardera cela secret Voici quand même quelques réflexions…

• faire peur, avoir un processus exigeant : les startups ont en général envie de vanter leur entreprise, les conditions de travail « sympa », croyant ainsi compenser un manque de visibilité ou des moyens financiers limités. En général, ça crée des déceptions. Mieux vaut au contraire montrer que les horaires sont longs, le rythme rapide, etc. Vous serez sûr d’avoir les plus motivés chez vous… ce qui ne vous empêche tout de même pas de mettre en avant quelques avantages intrinsèques d’une startup : on apprend plus, on fait des choses concrètes, c’est funky…
• soigner son image, devenir un « leader » pour qui on aura envie de travailler : plus que la startup, ce sera vous qui attirerez les candidats, les inspirerez, leur apprendrez des choses…
• comprendre quelles sont les caractéristiques de ces « meilleurs » : au fur et à mesure de votre avancée, vous apprendrez à reconnaître plus rapidement ceux qui ont les bonnes caractéristiques… mais pas de miracle, vous allez vous planter quelques fois avant
• ne pas recruter pour un poste… mais créer le poste pour les gens que l’on sent bien : les meilleurs ne rentrent pas dans des cases (sauf quelques profils très techniques ou pointus), mais en général ils prennent leur place naturellement. Sachez donc travailler ainsi et leur laisser leurs aises pour qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes !
• payer plus : oui, vous n’avez pas assez de moyens, c’est sûr. Mais au lieu d’éparpiller 417€ plusieurs fois, sachez mettre le paquet sur les profils qui semblent en valoir la peine. Plus de qualité, moins de quantité, les vaches seront bien gardées

Alors, et vous ? Quelles sont vos astuces et réflexions sur le sujet ?

• Que doit faire le patron d’une startup ?
• Esprit de compétition…
• Suivez vos intuitions !
• Le Business-Plan #1 : Pourquoi écrire un business-plan
• Les principales causes d’échec d’une startup…

Cela fait un petit moment que je n’avais pas remis mon nez dans ma série intitulée « S’associer ?« . Si vous avez loupé le début, vous pouvez vous rattraper, il suffit de cliquer sur le lien précédent pour (re)découvrir pourquoi s’associer, comment trouver la perle rare, etc.

Une fois que vous êtes plusieurs dans l’aventure, la vie n’est pas encore rose : comme dans un couple (ou une communauté de vie), il va falloir faire vivre l’association, ne serait-ce que pour ne pas s’étriper entre associés (et je suis bien placé pour en parler, j’ai testé pour vous, héhé . Voici donc quelques petits conseils pour survivre et ne pas divorcer (trop vite / trop violemment)…

• Travailler la communication
  Comme dans un couple, la plupart des problèmes viennent d’un manque de communication, voulu ou pas d’ailleurs. Il est donc bon de se forcer à se dire régulièrement les choses, ne pas avoir peur de mettre sur la table des sujets importants. Repousser les discussions n’a jamais empêché qu’elles aient lieu, mais très sûrement cela les a envenimé fortement ! Créez-vous donc des espaces de discussions, des rituels, des processus de décision… qui poussent les associés à se dire les choses.

• Aligner régulièrement objectifs personnels et d’entreprise
  Quelques fois par an, il est utile que chacun puisse dire quels sont ses objectifs personnels, ce qu’il attend de son travail et de l’entreprise, et surtout le communique aux autres associés. Une fois ce travail effectué, les associés doivent construire ensemble les objectifs « long terme » de l’entreprise, en tâchant de faire coïncider objectifs perso et pro.

• Distribuer et savoir faire évoluer les rôles
  Si au départ il faut un peu tout faire dans l’entreprise, il est nécessaire de définir clairement qui fait quoi, qui est responsable de quoi. Et comme toute choses en entrepreneuriat, savoir modifier les rôles des associés en fonction des chemins pris par l’entreprise, du contexte, des recrutements, des envies de chacun…

• Accepter de partir / laisser partir
  L’association n’est jamais gravée dans le marbre. Souvent, les choses empirent car l’on ne sait pas prendre la décision de partir, ou de laisser partir l’un des associés. Alors qu’en réalité, c’est tout à fait normal : chacun d’entre nous a des choses à apporter à un projet, à un moment donner. Les phases d’idées, d’étude de marché, de développement produit, de commercialisation, de structuration de l’entreprise… demandent toutes des capacités différentes. Il est donc logique que la physionomie de l’équipe d’associés évolue aussi !

• N’en faites pas une affaire personnelle
  Chaque associé a intérêt à ce que la société se développe. Tout le monde doit donc se demander si c’est l’intérêt de l’entreprise qui est en jeu ou un simple rapport entre les humains. Loin de moi l’idée de négliger l’aspect interpersonnel des choses, surtout en création, mais souvent les conflits peuvent être évités ou résorbés en se demandant ce qui est mieux pour la jeune pousse. Accepter une bonne décision pour l’entreprise même si on a envie d’autre chose est plutôt bon signe !

• Accepter l’inégalité
  Si lorsque l’on s’associe on s’engage sur une répartition des parts, il est tout de même intéressant de laisser la porte ouverte à une modification future de cette répartition : chacun ne va pas s’engager autant dans l’aventure. Si les rôles changent, peut-être que la rétribution doit changer aussi. Là encore le respect des personnes et des envies de chacun doit prévaloir.

• Célébrer les victoires, même les petites
  Une équipe d’associés se met souvent une pression très importante (la création est un combat qui le nécessite, d’ailleurs). Il est parfois intéressant de la lâcher un peu et d’entretenir une relation qui n’est pas seulement « business ». D’ailleurs, faire cela ET se mettre un peu au vert pour aligner ses objectifs et prendre le temps de se parler est une super idée !

Vous l’aurez compris, faire (bien) vivre son association est un vrai travail. L’une des bases de la survie de l’équipe, c’est bien entendu le respect et la communication…

Et vous, c’est quoi votre secret pour fonctionner ?

• S’associer : la checklist !
• Créer son entreprise : la routine !
• S’associer ?
• Comment trouver un associé ?
• Le Business-Plan #1 : Pourquoi écrire un business-plan

[Vaste question que celle de l'association avec quelqu'un. C'est pourquoi j'y consacre toute une série ! Retrouvez le menu ici : S'associer !]

Youpie ! On s’associe ! on est complémentaires ! on s’est trouvés facilement et on commence déjà à bien bosser !!! L’équipe est vraiment très très solide désormais !

Bravo. Les ennuis commencent donc. La vie à plusieurs est en effet bien plus difficile, que l’on soit 2, 3 ou plus. Et bien souvent, quand les ennuis commencent, c’est à propos de la répartition des parts.

Une discussion à régler tout de suite.

Lorsque je rencontre une équipe d’entrepreneurs pour la première fois, il est très rare que je ne pose pas la question fatidique que, d’ailleurs, tout BA, banquier, investisseur, etc. va vous poser un jour : qui prend les décisions ?

Derrière cette question se cache, de manière perfide, la répartition du capital, que les créateurs d’entreprise repoussent bien souvent le plus possible, à tord. En effet, il s’agit d’une discussion à la fois saine pour l’équipe, et primordiale pour le projet. Tout comme la répartition des tâches et des grandes règles de travail ensemble, la distribution des parts est une étape importante et structurante.

Tous les cas de figure sont possibles…

Une fois tout le monde autour de la table, il faut bien séparer le gâteau entre les associés. Et il n’y a pas plus (et pas moins) que 100% à diviser, quel que soit leur nombre. Je dois bien avouer que j’ai vu toutes les possibilités, dont je vous livre ici les principales :

• l’égalitaire : tout le monde sur la même ligne, ce qui donne des 50-50, des 33,3333333%, des 25 * 4, etc. Plus le nombre de participants à cette belle aventure est important, moins l’égalité est réelle, tout reposant sur les jeux d’alliance lorsque le cas se présente.
• l’autoritaire mou : l’équipe a compris qu’il fallait un chef désigné, et reconnaît donc une légitimité supplémentaire à l’un des membres de la meute. Ça donne en général un 49-51, un 35-32,5-52,5, ou toute autre arrangement permettant de donner un poids supplémentaire à l’un des associés. Là encore, cela n’a de véritable importance que dans le premier cas (2 associés), et seulement pour certaines décisions.
• le vrai autoritaire : on va carrément plus loin que dans le cas précédent. Par exemple 60-40, ou 50-25-25. L’idée est de vraiment donner la priorité et la responsabilité au porteur de projet. Si tout le monde accepte ce schéma, c’est en général sans trop de discussion que les décisions sont acceptées (ou prises, en tout cas).
• l’arbitre : valable dans les associations où 2 associés sont présents très fortement, avec une personne extérieure, en général assez neutre, qui doit trancher en cas de désaccord. On le retrouve ainsi dans des montages 49,5/49,5/1 %. Existe dans sa variante « basketball » où il y a deux arbitres, chacun étant choisi par un des deux associés principaux. Ou comme au patinage de couple, avec toute une ribambelle de juges impartiaux ou pas. Ou encore le Tennis, avec deux associés principaux, un juge d’importance (ou troisième associé minoritaire) et une ribambelle de petits juges. Et non, les ramasseurs de balle n’ont pas leur place.

Beaucoup d’options donc (et il en manque certaines), et tout ça, c’est encore avant qu’il y ait des financiers dans l’histoire, puisque tous les beaux montages qui marchaient sur le papier seront remis en cause !

Mais certains sont plus gênants que d’autres !

Bon, chaque association peut trouver ses propres règles. Par exemple la boite qui édite le site « la Brute », est une sorte de coopérative, tous les associés sont à égalité, la majorité l’emporte pour la prise de décision (ils sont plus de 10 je crois), et s’ils veulent revendre leurs parts, c’est au nominal. Ça peut marcher, mais ça reste très rare comme configuration.

Si la créativité est laissée libre à tout un chacun, il y a en revanche des montages plus casse-gueule que d’autres (je sors mes pincettes pour rappeler que tous les cas existent et marchent, bien, moins bien, ou pas du tout parfois, ou en tout cas un temps seulement). Et que formatés comme nous sommes à voir passer des dossiers à longueur de journée (pôvres de nous), on se forme forcément des préférences.

En fait, c’est même plus subtil que ça. Il faut simplement pouvoir expliquer comment on a choisi de répartir les parts et pourquoi. Surtout dans ces cas là (eeerrk) :

- de nombreux associés (3 ou plus), tous à égalité
- de très nombreux associés (5 ou plus)
- des associés « dormants », dès le départ (3 cousins, papa-maman, la grand-mère, des copains, un prof, un ancien patron…)
- trop peu de parts pour le ou les associés « actifs »
- un associé « tout seul » alors qu’il y a des masses de travail, ou que ça nécessite des compétences très diversifiées

Il y en a sûrement d’autres, mais là vous avez les principaux qu’on n’aime pas trop, en général.

Attention de ne pas associer quelqu’un qui ne désire pas l’être.

Une autre erreur, au moment de la répartition des parts et surtout dans les premiers temps de l’entreprise, c’est de vouloir donner des parts à tout le monde. Souvent, la réflexion est la suivante :

Je n’ai pas les moyens de payer quelqu’un, alors hop, je lui donne des parts. En plus, sur un malentendu, peut-être que la personne en question s’impliquera beaucoup plus.

Le plus souvent, c’est à un développeur qu’on va proposer cela, parce qu’on n’a pas les moyens de payer les 15 à 50 K€ que le développement d’une appli web nécessiterait. D’ailleurs, on propose une petite partie du capital, assortie d’une promesse de mieux payer dès que le business sera lancé. Selon moi, c’est toujours une erreur de procéder comme cela. Quelques raisons :

- le développeur se fout du capital. Ce n’est pas qu’il ne croit pas au projet, ce n’est juste pas sa source de motivation, quelle que soit la (très très très grande) valeur que vous accordez à votre petite boite chérie. Lui, il veut être payé, nourri, avoir des projets amusants et un cadre sympa pour bosser, voir un challenge technique et des équipes pour aller plus vite
- vous offrez quoi, allez, 5% ? 10% ? Quelle valeur donner à cela puisque vous désirez un associé qui ne prendra pas de décision… et d’ailleurs que vous n’auriez pas forcément envie d’écouter au moment de les prendre, les décisions…
- l’argument financier de « fais un pari, la boite vaudra beaucoup, et tout et tout… » ne tient pas non plus : la liquidité des parts d’une boite en création est loin d’être excellente… et les valos plus qu’aléatoires…

Bref, n’associez que ceux qui ont la carrure et la volonté d’être associés. With great power come great responsabilities, comme on dit…

Le capital est mon bien le plus précieux !

Finalement, dernier conseil pour la route, n’oubliez pas que même 1% de capital est important. Ne saupoudrez pas à gauche à droite, pour faire plaisir ou pour payer des gens qui ne sont « que » des prestataires… Ce n’est jamais bon à long terme. Protégez donc vraiment vos parts, c’est un bien précieux auquel vous devez faire attention !

*

Et vous ? Vous êtes associés ? C’est quoi le montage ??? Partagez vos expériences !

• Comment (bien) se répartir le capital de départ… (partie 1)
• Rédiger un pacte d’associés ou pacte d’actionnaires – 2/2
• 50-50 ?
• Comment ne pas s’étriper entre associés ?
• Ne PAS s’associer !

[Vaste question que celle de l'association avec quelqu'un. C'est pourquoi j'y consacre toute une série ! Retrouvez le menu ici : S'associer !]

Nous avons vu dans les épisodes précédent qu’il était parfois nécessaire, pour mener à bien son projet, de trouver du sang neuf et des bras supplémentaires. Nous avons aussi vu pourquoi s’associer et avec qui. Voici donc une nouvelle question bien complexe, une fois qu’on est persuadé que seul on n’y arrivera pas : Comment trouver un associé ?

Montrez que vous en cherchez un !

Et quand je dis “chercher”, je devrais très certainement plutôt parler de quête du graal, tant il est difficile de trouver chaussure à son pied… Je crois que ça va être une première (et une dernière, ceux qui me connaissent comprendront) sur ce blog, mais je crois qu’il est dit dans la bible quelque chose de cet acabit :

Demandez et l’on vous donnera ; cherchez et vous trouverez ; frappez et l’on vous ouvrira – Matthieu, 7, 7.

La première bonne démarche est donc, selon moi, de demander autour de soi. A des gens de confiance, bien évidemment, mais pas que. Les chances pour que vous tombiez sur la perle rare de vous même sont en effet très réduites : vous ne vous poseriez pas la question si vous aviez déjà dans votre entourage quelqu’un qui vous convenait…

N’hésitez donc pas : utilisez vos mails, google, blog, twitter, forums de discussion, listes emails d’anciens d’école, l’appel à un ami ou le 50-50, tous les moyens sont bons pour tendre des perches. Il faut que ce soit de notoriété publique que votre méga projet offre une opportunité à quelqu’un de très bon de vous rejoindre.

Cherchez des gens meilleurs que vous. Dans leur domaine.

En même temps que vous avertissez tout votre réseau et le réseau de vos réseaux de votre quête, envoyez le message très clairement : votre projet est tellement magnifique qu’il nécessite plus de monde, et en plus de cela, les meilleures personnes du monde. Cela aura pour effet d’à la fois décourager ceux qui ne se sentent pas à la hauteur du défi, et de valoriser votre projet.

Soyez donc bien conscient de vos besoins, par exemple un commercial super vendeur de tapis et un techos qui code comme un dieu. Dès que vous avez les profils bien définis, ne cherchez plus que les meilleurs pour ce job.

L’humain ne prime pas forcément sur tout… au premier abord

Si l’humain est évidemment important dans une association, il est pour moi secondaire. La question n’est pas ici de savoir si vous pourriez être amis : c’est bien un associé dont vous avez besoin. Certes, il doit respecter certaines valeurs. Mais le plus important après cela, ce n’est pas son caractère ou ses goûts en matière de hobbies, de nourriture ou de mode. C’est bien ce qu’il est capable d’accomplir comme travail pour faire grandir la jeune société…

Je sais qu’on ne sera pas tous d’accord sur ce point, mais la plus belle manière de s’engueuler et de se foirer, c’est bien de choisir un associé “au feeling” parce qu’il y a une bonne entente ou camaraderie…

L’important me semble donc bien d’être en accord sur la stratégie et les objectifs à long terme, la manière de travailler ensemble, la répartition des parts et de la prise de décision. Qu’on aille boire des bières ensemble le soir est évidemment un plus, mais c’est comme tout en amitié : cela prend du temps et ça ne doit pas se forcer !

Travaillez votre pitch… et rôdez dans les bonnes occasions !

Concrètement, une fois le réseau mobilisé, il faut aussi être suffisamment opportuniste pour saisir toutes les occasions de parler de son projet et de trouver ainsi l’associé tant recherché. Il existe de plus en plus d’occasions “networking” de se connecter, que ce soit dans les réunions d’anciens d’écoles, des afterworks, les salons des entrepreneurs en tout genre, et même maintenant en on-line avec des sites spécialement dédiés à la rencontre d’associés potentiels. J’ai même participé récemment à des speed-networking consacrés à la chose.

Les écoles ou la fac, avec leurs stages, missions de groupe, et autres modalités peuvent également vous permettre de trouver les membres de votre future équipe, ne les négligez pas.

Faites passez des entretiens. Réciproques.

Dès que vous allez commencer à recevoir les premières touches, il va falloir savoir ferrer le poisson. Cela passe forcément par un entretien avec le candidat (parfois qui ne sait pas qu’il est candidat, dans le cas où c’est vous qui allez lui proposer de devenir associé). Et tout comme pour l’embauche d’un salarié ou d’un stagiaire, l’entretien est à double sens : vous devez tout autant vous “vendre” et vendre le projet que le candidat n’a à avancer d’arguments plaidant en sa faveur. Voyez donc ces rencontres comme des moments d’échange où l’on commence à écrire une histoire ensemble, et pas seulement comme un monologue ou un round d’observation !

Allez-y progressivement !

Enfin, ne vous précipitez pas, ce serait le meilleur moyen de le regretter. S’associer doit bien prendre 2 ou 3 mois, un peu comme un début de relation amoureuse (oui, après la bible, je mélange les genres). “Flirtez” donc quelques temps ensemble, avant de signer votre pacs Profitez de ce temps de découverte pour que chacun trouve ses marques, que vous mettiez en place quelques règles de fonctionnement, que vous puissiez juger du travail de ce nouvel associé…

Rien ne vous empêche d’ailleurs d’annoncer très clairement qu’il s’agit d’une période d’essai : si l’autre personne s’en offusque, c’est qu’il y a anguille sous roche… et que ce n’est pas vraiment l’associé qu’il vous faut !

Et vous, ça s’est passé comment ?

• Comment trouver un associé « développeur » ?
• Trouver son premier client #3 : jouer sur son réseau
• Keep it simple, stupid
• Créer son entreprise n’est qu’une histoire de réseau
• A combien s’associer ? Comment répartir le capital ?

[Vaste question que celle de l'association avec quelqu'un. C'est pourquoi j'y consacre toute une série ! Retrouvez le menu ici : S'associer !]

Deux questions en un article, mais finalement, l’une et l’autre sont clairement liées. Si plus d’un entrepreneur sur deux crée seul encore aujourd’hui (et c’est pas fini avec l’auto-entrepreneur ou la micro-entreprise qui poussent totalement vers le célibat entrepreneurial), tous ou presque reconnaissent qu’il est vraiment très difficile d’être le seul et l’unique responsable d’une jeune entreprise… Voyons donc tout d’abord les principales raisons de s’associer

S’associer pour ne plus être seul !

Finalement, Si on veut être plusieurs, c’est pour ne pas être seul (merci Guilhem). Car, au-delà des ennuis de trésorerie, du mal à trouver son segment de clientèle, des tracasseries administratives (si, si !)… hé bien la solitude est bien le pire ennemi de l’entrepreneur en herbe. S’associer, c’est donc espérer partager les responsabilités, les moments de doute, les responsabilités un peu trop grosses pour seulement deux épaules. Bref, il s’agit ici de trouver un (ou une, ou plusieurs) alter-égo qui ne soit ni un ami, ni un salarié, ni un stagiaire, ni un consultant, mais bien quelqu’un embarqué sur la même galère. Cela peut paraître trivial, mais s’associer, c’est donc bel et bien renoncer à être 1.

Accélérer le développement de l’entreprise

Bon, vous voilà deux, ou plus. Chouette ! Ça va dépoter maintenant ! Car en effet, une autre raison de l’association, c’est de multiplier les forces des créateurs et de permettre d’accomplir (enfin) toutes les tâches nécessaires à la bonne conduite du projet. Et puis comme un associé est en général plus appliqué et dur au mal qu’un salarié, qui finalement n’a pas tant de raisons que ça de passer ses nuits et ses week-ends à travailler, un nouvel associé c’est comme deux nouvelles personnes supplémentaires qui œuvrent à faire avancer la startup à toute berzingue.

Compléter des compétences

Être plus, c’est bien. Mais si trop de bras s’activent à la même tâche, il y a fort à parier que tôt ou tard l’édifice penchera et que certains aspects du projets, eux, seront au point mort. Il est donc intéressant de varier les compétences des différents associés, et de répartir le plus harmonieusement possible les responsabilités. Ainsi, on imagine très bien un commercial associé à un technicien, chacun mettant ses compétences au service de l’entreprise.

Bénéficier de plus de moyens et de réseaux

Parfois, on s’associe aussi tout simplement parce qu’on a besoin de plus de moyens. On sort ici du cadre des associés opérationnels purs (même si quelqu’un qui amène de l’argent peut aussi parfois travailler pour de vrai, hein) pour élargir le concept aux associés financiers. Si lancer votre projet réclame trop de fonds pour votre petite bourse, vous voyez de qui je veux parler. Parfois aussi, on recherche « more than money », c’est-à-dire plus que de l’argent. On va donc aller chercher des associés qui ont le bras long (c’est pratique pour éternuer dedans, en ce moment) et qui pourront ramener du réseau et des contacts intéressants pour le projet. Cette pratique voit même son avènement avec la réalisation de « boards » (avec la version gratuite de l’advisory board, où l’on ne distribue pas de parts), sortes de conseils d’experts très pointus et de haute volée, qui seront là uniquement pour leurs réseaux et l’image d’autorité qu’ils donneront à l’entreprise.

Il (ou elle) était là au départ, on n’a pas trop réfléchi…

Il existe tout un tas de bonnes raisons de s’associer, mais souvent la première raison pour laquelle on se retrouve à travailler avec quelqu’un, c’est qu’il était déjà là. Peut-être même que l’idée vient de lui, ou qu’il a donné un petit coup de main au départ et puis, de fil en aiguille, il est resté. C’est de l’association presque naturelle (au départ) qu’il s’agit alors, comme si l’on se rassemblait autour d’une idée naissante avec l’envie d’en faire quelque chose. Sans se poser trop de questions. L’habitude fait le reste.

Et donc, avec qui s’associer (ou ne pas s’associer…) ?

Vous l’aurez compris, s’associer, c’est bien. Mais bien s’associer, c’est mieux. Et s’il n’existe pas vraiment de règle a priori pour chercher un associé (l’humain revêt quand même une sacrée importance), il n’empêche pas qu’il faille consacrer un peu de temps à se poser les bonnes questions. Et notamment celle de savoir avec qui s’associer (les autres seront traitées dans les prochains articles !).

Alors, certaines catégories peuvent faire peur, comme ça, de prime abord : un ami (voire un meilleur ami), quelqu’un ayant exactement les mêmes compétences que soit, son frère ou sa soeur, quelqu’un avec une grosse différence d’âge, une bombe sexuelle, … Finalement, ce n’est pas là que repose le bon ou le mauvais casting. Non, le seul vrai casting, c’est la passion. Est-ce que votre projet attire quelqu’un qui en fera son propre combat ? Remplira-t-il ses tâches en prenant son pied ? Si vous trouvez quelqu’un comme cela, selon moi, vous avez votre perle rare. Évidemment, il doit avoir le bagage nécessaire pour bien faire son travail (et cela varie beaucoup d’une startup à une autre), et vous devez mettre en place les outils et techniques pour faire durer l’association, mais sans passion, cela va être difficile.

Voilà donc avec qui s’associer : avec un passionné de votre projet. Les autres personnes, vous aurez largement le temps de les salarier ou de les prendre en freelances, elles ne sont pas prêtes pour le combat…

A suivre.

[Photos INTVGenes]

• S’associer ?
• S’associer : la checklist !
• Ne PAS s’associer !
• Comment ne pas s’étriper entre associés ?
• A combien s’associer ? Comment répartir le capital ?

Voilà une thématique fondamentale (à laquelle on cherche encore une réponse) pour tout entrepreneur qui se lance et qui, conscient de ses propres limites, souhaite pouvoir se faire épauler d’un ou plusieurs associés. Et ce malgré le fait que l’on dise parfois que la principale source d’échec d’une entreprise vient de la mésentente entre associés. Quand on dit que les entrepreneurs sont des fous…

Ok, s’associer, donc. Mais… s’associer ? Voilà qui lève plein de belles petites questions… que je traiterai dans plusieurs posts prochains (disons que tout sera traité dans les 15 prochains jours, comme ça vous n’aurez pas trop à attendre

Voilà déjà le menu à venir :

1. Pourquoi s’associer ? Avec qui s’associer ?
2. Comment trouver un (ou des) associé(s) ?
3. A combien s’associer et comment répartir le capital ?
4. Comment faire (sur)vivre l’association ?
5. Ne pas s’associer ?

Oui, je sais, c’est du teasing, mais promis, c’est que pour cette fois, je ne le referai plus !

Par contre, l’avantage, c’est que si vous avez des questions qui vous taraudent et que je n’ai pas traitées, vous pouvez les rajouter en commentaire et j’essaierai de les aborder dans la série !

Si vous avez des anecdotes ou des bonnes astuces sur l’association, je suis preneur !

• Pourquoi s’associer ? Avec qui s’associer ?
• Ne PAS s’associer !
• Comment ne pas s’étriper entre associés ?
• A combien s’associer ? Comment répartir le capital ?
• S’associer : la checklist !

Ou plutôt, les routines… Si monter sa boîte est bien une affaire de créativité et demande au(x) porteur(s) du projet de savoir à peu près tout faire, il n’en demeure pas moins qu’il est aussi nécessaire pour l’entrepreneur de s’astreindre à certaines routines pour être sûr de bien faire son travail. Voilà quelques routines qui me semblent particulièrement importantes !

• Vider sa boite mail – chaque soir
  L’email est aujourd’hui au centre des moyens de communication de l’entrepreneur (parfois trop, d’ailleurs). Tous vos contacts risquent donc de s’y retrouver, avec des actions à prendre, des réponses à envoyer, des décisions à prendre. Et il est facile de rapidement se retrouver submergé… Une bonne discipline est d’essayer d’avoir traité tous ses mails chaque soir (en se gardant la dernière heure de travail pour cela, par exemple).

• Faire une todo-list – chaque matin
  Difficile d’être efficace sans savoir ce que l’on doit avoir achevé à la fin de la journée… Alors une bonne manière de passer les 10 premières minutes de la journée, c’est de lister toutes les choses importantes ou urgentes à faire dans les heures à venir. Et vous vous sentirez vraiment bien à la fin !

• Lire tout se qui se dit sur son secteur – plusieurs fois par semaine
  Histoire de connaître les tendances, les buzz, les news du moment et continuellement vous cultiver et renforcer votre compréhension du secteur. Cette curiosité peut sembler inutile à court terme (voire même passer pour une perte de temps), mais promis, votre créativité en sera décuplée

• Écrire un article de blog – plusieurs fois par semaine
  Gagnez en notoriété, en référencement, et en crédibilité en postant régulièrement des choses sur votre projet, votre secteur, vos produits, votre équipe, vos belles réalisations…

• Remplir un tableau de reporting – une fois par semaine
  Oulalah, attention : pas un Excel de 10 pages de long, hein ! Non, il est important qu’à la fin de chaque semaine vous ayiez un aperçu de l’activité de l’entreprise sur les quelques chiffres clés que vous vous serez choisis : nombre de leads commerciaux, CA, argent sorti de votre compte, …

• Faire un point avec toute l’équipe – une fois par semaine
  Bon, ok au départ ça va être limité. Mais en tant que patron, vous avez le devoir d’aligner le travail de chacun(e) dans l’équipe dès qu’elle est composée. Vous pouvez faire cela un midi (allez, offrez un sandwich à tout le monde !) mais faites-le, en disant ce qui vous semble important et en laissant aussi chacun s’exprimer.

• Faire un point entre associés – une fois par semaine
  Si le point « équipe » est important, il en faut également un entre les fondateurs opérationnels, là encore une fois par semaine. Au menu : points achevés dans la semaine, objectifs de la semaine d’après, possibilité de crever les abcès potentiels ou de discuter des points stratégiques !

• Envoyer une newsletter à tous ses contacts – une fois par mois
  Vous faites plein de choses géniales. Rendez-les donc visibles à votre « team » virtuelle, composée de tous ceux qui vous ont donné un coup de main à un moment de la vie du projet. Vous verrez que 1/ ils seront contents d’avoir de vos nouvelles et 2/ ils vous aideront à nouveau !

• Gérer les tâches administratives récurrentes – une fois par mois
  Bin oui, TVA, Urssaf, tout ça tout ça… faut bien le faire hein !

• Vérifier votre présence sur le web – une fois par mois
  Vos analytics, les mots-clés qui renvoient vers vous, comment vous apparaissez sur Google…

• Donner de la visibilité à ses investisseurs – une fois toutes les 6 semaines
  Si vous en avez, c’est quelque chose d’important. Que ce soit pour de bonnes ou de mauvaises nouvelles, l’important c’est de dire les choses. Prenez donc l’habitude de le faire, par exemple dans un petit mail avec les 3 ou 4 grands points d’avancement, 1 ou 2 questions ou axes de réflexion ou demandes d’aide, et bien sûr, quelques chiffres clés.

• Faire le point sur ses objectifs moyen et long terme – une fois tous les deux mois
  Toujours cette idée de sortir la tête du guidon… au moment où vous lisez ces lignes, vous pouvez déjà ouvrir vos calepins et noter tous les deux mois de prendre 2 à 3 heures de « break » pour réfléchir à vos objectifs à 6 mois, 1 an, ou 3 ans….

• (re)faire son étude de concurrence – une fois par trimestre
  Comment ça, pas plus souvent ??? Comment passer plus de 3 jours sans regarder ce que font les autres personnes sur son secteur d’activité ? Et bien justement ! On ne réussit pas son entreprise en regardant ce que font les autres au quotidien. Alors empêchez vous de trop les regarder, faites bien votre boulot et tout ira bien !

• Réécrire son business-plan – une fois tous les 6 mois
  Là encore, c’est un exercice qu’il ne faut pas faire trop souvent, au risque de passer plus de temps dedans que dans la vie réelle Pour cela, vous pouvez prendre 3 jours de recul avec des rendez-vous avec vos mentors…

Et vous, quelles routines vous imposez-vous ?

• Mettre en place des tableaux de reporting… (partie 1)
• Focus, focus, focus, focus. Et focus.
• Dans une startup, l’année dure 4 mois.
• 7 étapes pour bloguer lors de la création de son entreprise
• Pourquoi la plupart des pitchs d’entrepreneurs sont mauvais…

Ce post est un appel à vous, chers entrepreneurs.

Dans le cadre d’un futur article, je recherche des « cas ». Si vous rencontrez donc un problème particulier (financement, recherche de niches de clientèle, étude de marché, recrutement, opérationnel, comm’, organisation, accélération de la croissance, conflit récurrent entre associés…), et que vous êtes prêts à (m’)en parler, vous m’intéressez !!

Envoyez donc moi par mail ou ici dans les commentaires le problème en question et je vous reviendrai très rapidement pour vous expliquer tout le concept !

Merci,
Guilhem.

• Ecrire un business-plan – l’ebook gratuit !
• Follow-up = $$
• Trésorerie : faites-vous payer !
• Envie de faire de la sensibilisation entrepreneurship / e-business ?
• Ce que je regarde chez un (jeune) entrepreneur

Vous pouvez maintenant télécharger mon ebook business-plan !

[Retrouvez ici le sommaire des 8 premières parties de cette série consacrée au Business-Plan.]

Ah ah ah ! Voilà la partie qui fait peur ! Les prévisions financières du business-plan sont en effet le morceau du business-plan qui cristallise le plus les inquiétudes des créateurs, d’où souvent des comportements extrêmes :

• entrepreneur qui ne fait pas de prévisions financières, bloqué par les chiffres
• entrepreneur qui passe sa vie dans l’excel, à tout calculer à la virgule près, avec 8 hypothèses différentes, sans vraiment se confronter à la réalité
• entrepreneur qui va très vite en besogne et se voit milliardaire la seconde année (hypothèse basse).

Pourquoi faire des prévisions financières ?

Les prévisions financières sont en réalité un résumé chiffré de votre travail, qui doit être représentatif de la compréhension que vous avez de votre marché, et refléter les choix stratégiques et pragmatiques que vous avez faits. Il existe donc plusieurs raisons pour bien travailler ses prévisions financières :
• C’est une vue synthétique de votre projet, qui vous permet de vous rendre compte des points de blocage. C’est donc avant tout POUR VOUS que vous faites ces prévisions.
• C’est une langue commune et rassurante pour les banquiers et autres profils financiers. C’est donc assez normé en termes de format, et donc assez confortable pour vous.
• C’est un prétexte à discussion, à comparaison avec d’autres secteurs, d’autres entreprises. Poser une question sur un chiffre n’est pas QUE financier, derrière votre réponse se cache tout votre travail et surtout votre lucidité par rapport au marché.
• C’est un excellent outil pour étudier des scénarii. Que se passe-t-il si vous changez une des hypothèses (par exemple un %age de marge d’un distributeur) ? Comment gagner en rapidité, en rentabilité, etc.

Dans quel état d’esprit aborder l’exercice ?

Ne vous mettez donc pas de pression, de toute manière les prévisions sont forcément fausses. Ce que l’on va chercher (et que vous devez, seul ou avec votre équipe) à voir, c’est si tout est COHERENT. Je crois que c’est le mot le plus important à garder en tête.

Il faut aussi se servir des prévisions financières pour valider certaines hypothèses avec des gens plus chevronnés que vous. Présentez-leur succinctement le projet et venez-en aux tableaux financiers. Présentez-les leurs en racontant une histoire, qui commence par le produit / service  : ce qu’il coûte à produire, le prix auquel il est vendu, combien de clients vous avez, quel est le panier moyen, comment vous trouvez vos clients… Je me répète mais j’ai envie que vous intégriez bien cela : les tableaux doivent raconter votre entreprise !

Quel format ?

Le but de cet article n’est pas de décrire toute l’ingéniérie financière, je vais donc passer très vite sur le contenu technique, que vous pouvez retrouver sans problème dans des dizaines de livres et sur Internet, comme d’hab’ le site de l’APCE est souvent le meilleur (après ce blog). On dénombre en général 5 grandes parties, que j’explique ci-dessous. Vous allez y mettre en musique toutes les informations issues du plan marketing, de la description du produit ou du service, du plan commercial…

• Le plan de financement initial indique de combien d’argent vous devez disposer pour vous lancer et d’où cet argent provient. Entre en jeu ici les investissements de départ, l’argent que vous apportez, les emprunts bancaires, le besoin en fonds de roulement…
  Le plan de financement se présente comme un tableau à deux colonnes, d’un côté les ressources (l’argent que vous ou d’autres amenez) et de l’autre, les emplois (à quoi est utilisé l’argent).
• Le compte de résultat donne une vue plus dynamique et opérationnelle. En tête, le Chiffre d’affaires que vous comptez réaliser (vous devrez être capable de l’expliquer, de manière très pragmatique type « j’ai 2 commerciaux qui vendent chacun 1,5 prestation par mois à 4000 euros pendant les 6 premiers mois). Ensuite, on commence à retrancher : toutes les charges variables et directes (directement en lien avec la production) puis toutes les charges « fixes » (loyers, communication, salaires, …). Je vous souhaite que la différence soit positive même si très souvent, les 2 premières années ce n’est pas le cas…
• Le compte de trésorerie indique tout autre chose. Il n’est pas là pour dire si vous gagnez de l’argent ou pas, mais si vous avez suffisamment d’argent pour survivre le temps que vos clients vous paient. C’est donc à regarder avec extrêmement d’attention, le défaut de trésorerie étant une des principales causes de « mort » d’une jeune entreprise (après « ne pas trouver son marché » et « se foutre sur la gueule avec ses associés »). A faire semaine par semaine pour la première année, en tenant compte des délais de paiement fournisseurs et clients, de la TVA, des impôts…
  On va aussi parler ici de BFR, ou besoin en fonds de roulement, qui montre de combien d’argent vous avez besoin pour suivre l’activité.
• Le seuil de rentabilité (ou point mort) est un tableau + un graphique, tous simples, qui indiquent à partir de quand vous allez devenir bénéficiaires. En général, cela intervient en fin d’année 2, mais je généralise fortement et ce n’est pas le cas pour tous les projets !
  Plus simplement, c’est le moment où les recettes deviennent supérieures aux dépenses.
• Le plan de financement à 3 ou à 5 ans et une projection vers le futur. Certes, vous avez un financement de départ, mais celui-ci n’est pas forcément suffisant, et certains paliers de croissance peuvent nécessiter de l’argent frais. Si le rêve est de croître grâce à son chiffre d’affaires, tous n’ont pas cette chance. Montrez donc que vous avez prévu de lever (et d’utiliser intelligemment) un peu d’argent : business-angels, fonds, subventions, partenariats industriels…

Quelques astuces et conseils pour finir :

• Si vous êtes rentables dès la première année et/ou avez un CA à 7 chiffres avant l’année 3, soit votre projet est l’affaire de la décénie (appelez-moi vite !), soit vous divaguez et il faut revoir d’urgence vos chiffres !
• Ne vous embêtez pas de trop de détails. Travaillez à la centaine d’euros près, voire le millier d’euro. Il faut que vous puissiez expliquer tous vos tableaux en 15 minutes.
• Prévoyez plusieurs scénarii. Et ne dites pas que celui qui est rentable au 14ème mois est l’hypothèse basse !
• Divisez par 2 votre chiffre d’affaires et voyez ce que cela fait !
• Soyez sûr de pouvoir expliquer chaque chiffre de manière claire, simple et précise. Tout « pipeau » sera remarqué, les chiffres ne pardonnent pas !

> Passer à la partie 10 : L’analyse des risques
> Revenir à la partie 8 : Le plan d’actions

• Le Business-Plan #0 : au sommaire…
• Le Business-Plan #2 : Quel plan adopter ?
• Faire une étude de marché « 0% bullshit » – partie 1
• Le Business-Plan #11 : rédiger un executive-summary
• Le Business-Plan #7 : le plan commercial

Vous pouvez maintenant télécharger mon ebook business-plan !

[Retrouvez ici le sommaire (enfin mis à jour) de cette série consacrée au Business-Plan.]

Vous venez de décrire brillamment quelle sera votre réponse au besoin insoutenable de vos segments de clientèles. Bravo ! Vous avez donc maintenant identifié les deux côtés de l’équation de la création d’entreprise : votre offre et la demande à laquelle elle répond. Il faut encore faire le lien entre les deux : c’est l’objectif du plan marketing et commercial.

En effet, pour l’instant, impossible à vos clients potentiels de vous trouver : ils ne vous connaissent tout simplement pas encore. Il va donc falloir d’abord marketer votre produit, pour l’adapter au mieux à la cible, le mettre à sa disposition, le faire connaître… C’est le but du plan marketing…

Mais c’est quoi le marketing, d’abord ?

Cette discipline, l’une des plus courues en école de commerce, évoque tout un tas de chose lorsqu’on l’évoque, à tel point que pas grand monde n’en a une définition simple et précise…

En gros, c’est tout ce qui va permettre d’adapter et faire connaître son offre à ses segments de clientèle, afin de les concquérir et de les fidéliser. On parle souvent des 4P lorsque l’on cause marketing : le Prix, le Produit, la Distribution (Place, en anglais), et la Promotion. Ce sont les 4 axes (même si on pourrait en rajouter d’autres) qui vont vous permettre de définir votre gamme de produit en détail.

Pour être encore plus simple, c’est ce que vous allez clamer au monde extérieur à propos de vous, afin de faire vendre vos produits ou services.

Le plan marketing : la préparation d’une bataille

En ayant fait le choix de lancer votre produit ou service, vous avez pris le sentier de la guerre. Et comme tout guerre se gagne d’abord en la préparant, c’est une étape dont vous ne pouvez pas vraiment vous passer. Le plan marketing définit donc en quelque sorte votre feuille de route pour faire que votre produit gagne le coeur des clients potentiels. Cette approche classique des 4P est très bien mais je vais tacher d’aller un poil plus loin que cela est surtout aborder les choses très concrètement. Le plan marketing doit donc, d’après moi, comporter les éléments suivants :

• Le ou les prix de vente en fonction des différents segments
  Comment fixez-vous votre prix de vente ? Quels sont les coûts associés ? Comment les prix vont-ils varier dans l’année et dans le temps ? Avez-vous plusieurs tarifications (par segment, par produit…) ?

• La définition de la gamme de produit ou services, en fonction de ses caractéristiques propres, mais aussi en fonction de ses qualités perçues par le client. Vous pouvez donner des noms ici à chaque ligne de produit ou de service. Quels segments sont visés par chaque partie de votre offre ? Y-a-t-il des recoupements entre elles ?
• La façon dont sera effectuée la distribution
  Allez-vous vendre directement ou via un réseau de partenaires ? Sur le net ? Quelles marges allez-vous ménager pour vos distributeurs ? Quelle sera votre relation avec vos clients ? Quel pouvoir avez-vous sur les gens qui vont vendre votre produit/service ?
• La façon dont on pense communiquer pour faire connaître son produit
  C’est une des grosses parties du plan marketing, notamment pour les services ou produits grand public. Le but est ici de montrer que vous avez identifié les meilleurs supports pour votre communication externe. Attention cependant à ne pas engager tous vos moyens au détriment du commercial ! Vous pouvez aussi mentionner ici les relations presse que vous souhaitez lancer (lire tout de même cette série d’articles sur les relations presse de l’entrepreneur avant )
• L’image de marque dont vous souhaitez vous doter à terme
  Une image se construit avec le temps, il est évident qu’au départ la perception qu’en auront vos prospects ne sera pas la même que dans quelques mois. Mais justement, comment devriez-vous être perçu dans l’idéal, dans quelques années ? Donnez ici des adjectifs, des images, pour rendre concrète votre vision.
• Une explication de l’évolution du produit ou service dans les mois ou années à venir
  Vous lancez en effet votre entreprise la plupart du temps avec une offre unique, qui sera agrémentée avec le temps. Quelles modifications majeures allez-vous faire ? Votre premier produit n’est-il qu’un produit d’appel pour vendre d’autres choses ensuite ? Allez-vous monter en gamme ? Vous diversifier ? Remonter ou descendre la chaîne de valeur ?
• Les différentes tactiques de « guerilla marketing » que l’on compte employer
  Montrez-vous ingénieux : quand on a pas d’argent, il faut trouver des idées pour tout de même occuper le terrain. Les actions coup de poing qui vont vous permettre de trouver vos premiers clients ou de faire parler de vous à moindres frais sont les bienvenues ici !
• Ce qui rend le produit ou service unique et remarquable (ou l’entreprise, d’ailleurs)
  Montrez en quoi non seulement votre offre mais aussi son « enrobage » sont de nature à vous faire sortir du lot. Vous pouvez lire pour cela Purple Cow de Seth Godin, un modèle du genre.

Se donner des objectifs concrets !

Le plan marketing peut sembler un peu « pipeau » mais il est cependant incontournable. Un bon projet est certes un projet répondant à un vrai besoin avec un produit ou service efficace, il est cependant nécessaire d’y adjoindre une couche de lustrant, pour qu’il brille de tout feux.

Afin de rendre plus concret ce plan, il est fortement recommandé de trouver des indicateurs précis et de se fixer des objectifs chiffrés. Cela vous permettra de voir si vous êtes efficace ou du moins d’essayer de comprendre pourquoi vous ne l’êtes pas.

Quelques exemples d’objectifs concrets :

• Avoir un taux de marge de x% via tel réseau de distribution
• Récolter n clients grâce à des événements de street marketing
• Augmenter ses prix de 10% après 6 mois
• Être cité comme l’entreprise la plus qualitative par 60% de ses prospects après 1 an
• Obtenir 10 articles de presse dans votre secteur
• Avoir x centaines de visiteurs de votre blog par jour
• Être invité dans 3 conférences annuelles dont le sujet est votre coeur de métier
• Avoir 200 clients via Google Adwords
• Être cité dans 15 forums de consommateurs (en bien)

Sur le long terme, l’évolution de ces objectifs (et les résultats que vous obtenez) ainsi que la fixation de nouveaux indicateurs doivent vous permettre d’identifier les actions qui marchent le mieux. D’ailleurs, chaque action devrait avoir à priori un objectif chiffré, afin de pousser à obtenir un résultat !

Quel budget pour mon « plan marketing » ?

Mettre en place les actions de son plan marketing n’est pas toujours simple, et encore moins gratuit. La communication notamment, tout comme les relations avec vos distributeurs, peuvent nécessiter un peu, voire beaucoup, d’argent.

Le budget doit donc être réalisé pour permettre le meilleur retour, la meilleure efficacité possible de l’euro investi. Il s’agit donc de faire des choix, car il n’est pas possible de tout faire sans rien payer, même s’il est de votre responsabilité d’être ingénieux (j’en parlerai dans un prochain post, d’ailleurs).

Afin de réaliser le difficile arbitrage que nécessite la mise au point du budget marketing, forcez-vous à réfléchir à quelle action aura le plus de retombées, concrètes et d’image. Attention à ne pas céder à la tentation de réaliser ce que vous souhaitez ou ce qui vous fait plaisir, et sachez résister aux vendeurs de pub toujours prompts à vous soutirer quelques centaines d’euros ! Et pour faire le lien avec mon article précédent, faites-vous coacher ou au moins parlez-en avec d’autres personnes qui sont peut-être passées par là (si vous envisagez une campagne radio, appelez-moi d’urgence !

[Photos : worolf, abbyladybug & miss_rogue]

> Passer à la partie 7 : Le plan commercial
> Revenir à la partie 5 : L’analyse de l’environnement concurrentiel

• Trouver son premier client #2 : travailler gratuitement (ou moins cher)
• Le Business-Plan #7 : le plan commercial
• Le Business-Plan #2 : Quel plan adopter ?
• Le Business-Plan #4 : description de votre produit / service
• Le Business-Plan #8 : le plan d’actions

Un de mes chevaux de bataille, c’est de débloquer l’esprit d’initiative des jeunes. Ce combat remonte à déjà plusieurs années, début 2004 exactement. J’étais alors un tout jeune entrepreneur, très naïf, et j’ai participé pour la première fois à un témoignage face à des étudiants en IUT. Je fais donc mon témoignage devant les 80 étudiantes et etudiants, plein de dynamisme et d’optimisme, puis je pose LA question qui m’a fait retomber durement sur terre : « qui parmi vous compte créer son entreprise, un jour ? ».

Un constat assez dur…

En fait, c’est plutôt la réponse, ou la non-réponse, qui m’a donné le coup de grâce. Personne. L’échange qui a suivi a été assez intéressant, et je l’ai poursuivi ensuite au cours de plus de 30 interventions. C’est ce qui m’a d’ailleurs donné envie de créer la bande-dessinée Lucy & Valentin… créent leur entreprise !, à destination des élèves de troisième. Plus on parlera tôt de création d’entreprise, mieux ce sera !

Mon retour en septembre dans le milieu estudiantin m’a permis de me rendre compte que le chemin à parcourir était encore long ! mais alors, pourquoi les jeunes ne considèrent toujours pas la création comme l’une des possibilités, pendant ou à l’issue de leurs études ?

On aurait en effet tendance à penser que les jeunes sont plus dynamiques, plus entreprenants, ont moins conscience des risques, n’ont pas le poids des habitudes et des normes sociales et seraient donc plus à-mêmes de se lancer dans l’aventure entrepreneuriale. Que nenni !

Quelques chiffres…

La France semble bouger et se doter d’un esprit entrepreneurial de plus en plus fort, ainsi plus de 50% de la population aimerait se mettre à son compte ou devenir patron. Pourtant, très peu le font (même si le statut d’autoentrepreneur pourrait changer la donne). Chez les jeunes, c’est encore pire, seuls 3 à 4% des étudiants envisagent créer pendant ou à l’issue de leurs études. Moins de 1% le font.

Une bonne remontée d’informations…

Au cours de mon expérience et de mes rencontres, j’ai pu mettre le doigt sur plusieurs des freins à la création d’entreprise chez les jeunes. La plupart peuvent connaître des réponses assez simple mais c’est un long travail d’évangélisation qu’il faut mener. Et d’action aussi.

J’ai pu récemment mettre à jour ma perception des choses, en organisant deux groupes « créativité » avec des étudiants, qui ont réfléchi librement pendant 2 heures au sujet de la création d’entreprise chez les jeunes. De nombreux freins sont ressortis, et j’ai gardé quelques citations assez marquantes, je vous les livre telles-quelles :

Crise cardiaque, aucune garantie, tout faire tout seul, devenir un loser, pas de clients, financement, tout perdre, suicide, être copié, problèmes avec les associés, perdre sa réputation, les partenaires vont tricher, pas facile de communiquer, laisser passer d’autres opportunités, attiser la jalousie, se faire virer de sa propre boite, ne plus avoir de vacances, …

Tous ces freins sont bien évidemment liés à la notion de risque perçu. Et comme tout risque il existe des moyens de le limiter, par sa propre action ou en s’appuyant sur l’extérieur. Pour chacun des freins j’essaie d’apporter quelques réponses… vous pouvez bien évidemment m’aider dans les commentaires.

Les grandes freins chez les jeunes… majoritairement faux !

Voilà donc le TOP5 des raisons de ne pas créer son entreprise, à disons moins de 25 ou 30 ans :

• Je n’ai pas assez d’argent.
• Je ne sais pas faire, je n’ai pas assez d’expérience.
• Ca va être très dur physiquement et moralement.
• Si j’échoue, ma carrière sera foutue.
• Je ne peux pas parler de mon idée, on va me la piquer.

Et voici le TOP5 des réponses rapides à apporter je creuserai une autre fois, promis.

• Argent. Pas besoin de beaucoup d’argent ! 70% des jeunes créateurs créent avec moins de 10000 euros (principalement dans les services et le commerce). La SARL ou la SAS à 1€ et l’autoentrepreneur sont là, en plus ! Et le propre de l’entrepreneur est bien de faire beaucoup avec très peu !
• Expérience. Tout s’apprend, lorsque l’on crée. De toute manière il n’existe pas de formation « académique » à la création d’entreprise qui garantisse le succès, tout le mode a donc ses chances, avec du travail et de la volonté. Je me demande même si pour apprendre la création d’entreprise, il ne faut pas tout simplement créer.L’expérience peut s’obtenir différemment : en s’entourant de seniors conseils/tuteurs/mentors, en rencontrant des gens et les questionnant, avec des associés, en faisant, tout simplement…
• Effort. Oui, créer est difficile, demande des sacrifices, c’est un sacerdoce, on ne va pas gagner très vite sa vie. Mais quel travail est aujourd’hui 100% satisfaisant ? L’entrepreneur ne recherche pas le confort, qui est le meilleur moyen de rester dans le statut-quo ! Alors oui, il faut se retrousser les manches et bosser dur. Mais le jeu en vaut la chandelle : liberté, sens, aventure humaine, et bien sur beaucoup plus grande probabilité de gain (et en tout cas de satisfaction personnelle). Ca demande un peu de sueur de changer le monde !
• Carrière. Même un échec est positif, c’est dans l’adversité qu’on apprend. Et en ayant tenté, réussite ou non à la clé, on montre son autonomie, sa capacité à appréhender des problèmes compliqués, on développe plein de compétences, et surtout si l’on a appris de ses erreurs. J’ai bien rejoint, en position de force, un grand groupe comme Microsoft, après avoir vécu les deux issues ! Les grands (et petits) groupes recherchent des profils de gens qui en ont. Et puis, entre faire 2 ans de junior et vivre une vraie aventure pleine de sens… il sera bien temps d’être sérieux plus tard !
• Espionnage. Ne pas parler de son idée est sûrement la meilleure manière de ne jamais réussir à la faire naître. Je saute au plafond dès que quelqu’un me dit : j’ai une idée géniale mais je ne peux pas en parler. Ahhhhhrggghghg ! C’est se couper tous les feedbacks possibles, s’empêcher de belles rencontres et être totalement dénué de bon sens que de croire ça. Tiens, ça me réchauffe d’aborder ce sujet Vous pouvez lire ici un article que j’ai fait il y a quelques temps sur l’impérieuse nécessisté de parler de son idée.

Conclusion : une situtation en amélioration ?

La situation semble noire, pourtant je suis méga optimiste. Les choses bougent. L’autoentrepreneur, les statut de Jeune Entreprise Universitaire (JEU), les incubateurs d’école de commerce (ou d’ingé), les cours de création d’entreprise, le retour en grâce des modèles d’entrepreneurs, la presse qui s’y intéresse de plus en plus, la quête de sens des jeunes qui ne veulent plus d’un système trop rigide et pas assez fun, toutes les actions de sensibilisation ou les concours, la SARL à 1€ et les lois Dutreil, CA BOUGE !

Je suis près à continuer d’user mes chaussures, mon bâton de pélerin et ma créativité jusqu’à ce que ce soit bien dans les esprits !

Développement des incubateurs.

• Un de mes incubateurs préférés…
• C’est la crise !
• Bonne année 2009 !
• Écriture d’un livre de création d’entreprise
• La fin d’une aventure (suite)

Alors que nous entamons la dernière après-midi de l’année, je vais profiter de ce petit moment de calme avant la tempête du réveillon (ainsi que de quelques Oréo et d’un thé bien chaud), pour jeter un oeil dans le rétroviseur.

Ce blog a vécu plusieurs vies cette année, avec un long moment de calme, sur janvier-février, alors que je commençais mon travail chez Microsoft. Puis petit à petit, je m’y suis remis, en blogant beaucoup sur les nouvelles technos et le web 2.0. Je m’y suis perdu un peu et en tout cas assez vite lassé, et suis repassé par une phase de disette à la fin du printemps et au début de l’été. Et puis j’ai décidé de reprendre les choses en main en juillet, en revenant à mes premières amours, côté blog mais aussi côté boulot. Fini Microsoft, rebonjour l’entrepreneuriat. Si en quittant Microsoft je ne savais pas encore où j’atterrirais, je savais en revanche que ce serait au plus près des entrepreneurs. C’est à ce moment-là que j’ai spécialisé le blog sur l’entrepreneuriat et la création d’entreprise. Depuis, je ne parle à 99% que de ces sujets, ce qui est complètement en ligne avec mon travail à l’Incubateur HEC.

Côté chiffres, je n’ai mis en place que très tard un système de stats à peut près fiable, c’est-à-dire aux alentours de mi-octobre. Voici quelques chiffres à ce propos, que je tiens à partager avec vous tous :

• Vous êtes 5 700 visiteurs uniques à être passés par ici sur la période (en 3,5 mois)
  
• Cela représente 11 330 pages vues, vous avez passé en moyenne 2,09 minutes par page consultée. Si je m’amuse à faire le calcul, cela fait 22 jours 2 heures et quelques minutes d’attention cumulée

Enfin, en guise de top10 de l’année, voici les articles qui ont été le plus lus. Vous pouvez profiter des quelques jours de récupération qu’il vous reste pour les parcourir à nouveau, bien entendu

1/ Les décrets d’application du statut d’auto-entrepreneur

2/ Devenir auto-entrepreneur

3/ Pour ou contre l’auto-entrepreneur ?

4/ Tout sur les business-models

5/ Le pacte d’actionnaires (ou pacte d’associés)

6/ L’Elevator Pitch en 10 points

7/ La suppression de la taxe professionnelle

8/ L’impact de la crise financière sur la création d’entreprise

9/ La cohabitation du statut salarié et d’auto-entrepreneur

10/ L’entrepreneurview de Jean-Hubert

Beaucoup d’intérêt pour l’auto-entrepreneur en tout cas, preuve que ce nouveau dispositif attise votre curiosité ! Les posts de conseils pour entrepreneurs (hormis ceux sur le business-plan, trop récents mais déjà lus plus de 200 fois) figurent également en bonne position.

Il ne me reste plus qu’à vous remercier et à vous dire à l’année prochaine pour de nouvelles aventures ! Terminez bien 2008 !

Guilhem.

• Bonne année 2009 !
• Salon de la photo
• Une petite balade dans l’espace…
• Stats !
• C’est reparti !

Depuis le temps que je noircis les pages de mon moleskine, je me rends compte que beaucoup de choses se décident dans les tous premiers jours d’une idée. En tout cas, en ce qui concerne la motivation dont on va faire preuve après. C’est aussi dans ces premiers jours que l’on a l’esprit le plus libre et que l’on arrive à être le plus créatif. Ensuite, tout bon entrepreneur en est ramené à rechercher frénétiquement du feedback autour de lui et à se montrer suffisamment à l’écoute pour savoir écouter et faire le tri entre bruit et vraies infos. Puis à, passer à la phase d’exécution, qui, on ne le rappellera jamais assez, constitue 99% du boulot… Mais comment, dans ces premiers moments (et par la la suite aussi, d’ailleurs), parvenir à organiser sa réflexion ?

J’utilise déjà depuis plusieurs années la technique du Mind-Mapping (un bon livre sur le sujet ici). Mais c’est quoi donc, un mind-mapping ? Wikipédia nous donne une bonne définition des cartes heuristiques (la version en français) :

Une carte heuristique (mind map en anglais), également appelée carte des idées, carte conceptuelle, schema de pensée, carte mentale, arbre à idées ou topogramme, est un diagramme qui représente les connexions sémantiques entre différentes idées, les liens hiérarchiques entre différents concepts intellectuels. À la base, il s’agit d’une représentation principalement arborescente des données, basée sur les mêmes principes que l’organigramme (l’un étant en fait une variante de l’autre et réciproquement).

Voilà un exemple de ce que cela donne au bout d’un bon moment de réflexion :

Le mind-mapping est à mon sens un outil génial pour tout un tas de raisons, en voici certaines :

• Cela pousse à être exhaustif et ne pas partir dans une seule direction, on voit vite les axes qui manquent et cela guide notre réflexion
• C’est un magnifique outil de formalisation de la pensée, bien mieux qu’un business-plan ou qu’un powerpoint dans les premières semaines d’un projet
• C’est une des meilleures manières de conserver les états des différentes étapes de réflexion, mais aussi de mettre à jour continuellement sans grand effort
• C’est très visuel et concis, cela pousse donc à la simplification
• C’est un bon outil de communication, puisque visuel et exhaustif (hors les détails), qui tient sur une seule page. Je rêve secrètement d’une présentation de business-plan qui se ferait sous forme de mind-map…
• C’est un superbe outil de travail collaboratif, on peut en effet travailler à plusieurs, ensemble ou à distance, en même temps ou de manière asynchrone
• Cela permet d’explorer des pistes nouvelles, en faisant naître de nouvelles branches ou en déplaçant le centre de gravité
• C’est une bonne todo-list, beauoup plus motivante qu’une simple liste de cases à cocher… une branche, sous-branche, sous-sous-branche, … peut être une question encore en suspend…

Je vous invite à profiter des vacances pour découvrir cet outil (ou vous perfectionner, je suis sûr que vous l’utilisez déjà, pour certains en tout cas) et y soumettre votre projet. J’ai listé les branches de premier niveau qui s’appliquent bien, n’hésitez pas à comptléter :

les besoins auxquels vous voulez répondre
les clients types
les fournisseurs
les concurrents et les produits/services de substitution
les risques, les objections qu’on peut vous faire
les besoins RH
les prescripteurs / partenaires
les différentes sources de coût
la distribution
les possibilités de gamme / services associés
les caractéristiques importantes de votre offre
les aspects techniques

Et comme c’est bientôt Noël, voici le meilleur outil informatique à mon sens, en plus il est gratuit (le père-noël aussi connaît la crise )… Allez vite faire un tour chez Xmind (téléchargez la version « portable ») !

Alors, vous commencez quand ?

• Présentations : quelques pratiques sympa
• Moment bizarre…
• Social map : on est vraiment des geeks !
• De la vidéo en ligne
• Prenez-en bonne note – Evernote

Cet article fait suite à une chaîne initiée par Laurent Brixius, du blog architecte et marketing, et qui m’a été proposée par Anthony, du blog BusinessAcademy.

La question est simple : « quelle formation ou auto-formation a le plus influencé mon parcours d’entrepreneur ? » EeerkK, me voilà bien embêté pour répondre, faut y réfléchir un peu…

• Au premier rang je mettrais sans doute mes premières aventures dans le web, ça remonte à 1999 ou 2000, avec la création de plusieurs petits sites, qui ont été gérés comme des mini-entreprises, même si rien n’était déclaré, qu’il n’y avait pas vraiment d’approche commerciale et que je manquais cruellement d’expérience (et je n’étais pas à plein temps dessus). Mais c’est réellement là que j’ai pris conscience qu’avec un peu de travail et d’astuce, on pouvait monter des projets à partir de rien, s’amuser beaucoup en le faisant et clairement apprendre beaucoup. D’ailleurs, après ça, j’ai eu bien du mal à me calmer et je crois que je n’ai jamais arrêté de lancer des projets !
  
• La deuxième grande étape de ma « formation » a eu lieu en école de commerce, avec en première année un vaste programme appelé « Projet de Création d’Entreprise », une sorte de concours virtuel où, en groupe, il faut partir d’une idée (la trouver, déjà) et écrire un business plan.
  C’est là que j’ai découvert l’existence du business-plan, des prévisions financières, que j’ai été challengé pour la première fois sur des choix stratégiques ou de protection industrielle (d’ailleurs en le vivante très mal, preuve que je n’étais pas ouvert à la critique et pas capable de me remettre en cause, à l’époque – ça aussi ça s’apprend !). Mais c’est bien en « faisant » que j’ai appris, et en pouvant mettre en relief par rapport à des cours théoriques.
  Les cours m’ont apporté un peu de théorie parfois intéressante et dont on ne se rend compte de la présence que sur le long terme. Et bien entendu, j’ai profité de l’école pour développer à fond mes qualités relationnelles, de travail en groupe et de présentation orale.
  
• Mes stages (dans 2 startups, 1 avant la création, l’autre juste après la création) m’ont également donné un côté plus « client » et réel, où j’ai mis le doigt notamment sur les relations entre associés, les pratiques commerciales, et la mise au point d’une offre et de l’argumentaire qui va avec.
  
• Ma première création a participé très clairement à m’amener où je suis aujourd’hui, ça a été une très belle école et un excellent moment passé. J’ai aussi appris « dans le dur » en me confrontant à tout un tas de problématiques qui font le quotidien du créateur. D’ailleurs, ma deuxième création avortée et ma troisième dans une moindre mesure, m’ont toutes apporté un aspect de plus pour compléter ma connaissance de moi, mes aptitudes à aller vite et à comprendre des environnement complexes, et m’ont surtout conforté dans certains « principes » : il faut se démarquer, tout repose sur le commercial, il faut assumer ses choix, savoir s’entourer, ne pas avoir peur d’aller trop vite, et j’en oublie sûrement.
  
• Les rencontres avec d’autres entrepreneurs ont été cruciales également, pour partager des choses plus profondes ou personnelles, mais aussi pour échanger les meilleures pratiques. Cela a commencé lorsque j’ai créé l’AJEL, l’Association des Entrepreneurs Lyonnais (autre aventure entrepreneuriale et source d’apprentissage également d’ailleurs), puis ensuite en coachant quelques entrepreneurs en freelances, et enfin aujourd’hui dans le cadre de l’Incubateur HEC.

  
  

• Les lectures enfin, je dévore beaucoup de livres sur la création d’entreprise. Certains ont vraiment été des révélations et m’ont servi à me construire en tant qu’entrepreneur (The Art of Start, Purple Cow, le Mind Mapping, ainsi que quelques autres…).

Et vous, qu’est-ce qui vous a « formé » à la création d’entreprise ?

Je passe la chaîne à Adrien, Captain’Biz, et Mathilde ou son équipe !

• Écriture d’un livre de création d’entreprise
• Entrepreneurview : Eric Charpentier, dWeho
• Créer son entreprise : la barbe ?
• Le musée de la création d’entreprise ?
• Faut rigoler !

[je me rends compte que cet article est particulièrement technique, je m'en excuse auprès des lecteurs que ça ne va pas intéresser !]

Suite et fin de l’article consacré à la gestion des relations entre associés de l’entreprise et plus précisément sur le pacte d’associés. On a vu la dernière fois pourquoi je pensais qu’il était important d’en faire un dès le début, même sans lui donner une valeur légale, en partant du principe que lorsque l’on s’associe, c’est pour une durée limitée et qu’on a tout intérêt à déjà prévoir la sortie.
Nous allons donc voir aujourd’hui les fameuses clauses d’un pacte d’associés, même si je ne pourrais être exhaustif tant les avocats ont été prolixes en la matière. Mais intéressons-nous tout de même aux principales clauses qui existent et à leur utilité : stabiliser le capital, préparer la sortie et protéger les investisseurs et les associés fondateurs.

• Clause de répartition du capital : c’est une clause qui permet de prévoir comment sera re-réparti le capital de la société en cas d’événements spécifiques, par exemple si un associé quitte l’entreprise avant un certain temps, si des résultats spécifiques sont atteints, s’il y a une levée de fonds, etc. Cette close est très intéressante pour s’assurer que l’équipe de fondateur reste soudée pendant xx mois, focalisée autour d’objectifs concrets.
• Clause de préemption : elle permet à un ou des associés d’être prioritaires sur les parts d’un associé sortant ou issues d’une augmentation de capital.
• Clause de révision (ou de cliquet) ou en anglais clause ratchet : elles cherchent à protéger les investisseurs non opérationnels (comprenez : les financiers). C’est en quelque sorte pour limiter un peu les risques liés à une valorisation difficile à prévoir à l’avance (donc pour toutes les entreprises, par définition). En gros, au moment de l’investissement, mettons 100€ pour 20%, les prévisions sont faites sur une base de valorisation de l’entreprise de 1000, 5 ans après. Arrivé au terme des 5 ans, si la boite n’est valorisée que 500, soit deux fois moins, l’investisseur récupère des parts supplémentaires pour combler le manque à gagner. A l’inverse, si l’entrepreneur a été meilleur que ses prévisions, il peut récupérer des parts en plus pour le féliciter de la qualité de son exécution.
• Clause de mandat : elle permet, à un certain moment de forcer la vente de la société en confiant la recherche de racheteur à un tiers, qui est alors mandaté pour céder la société.
• Clause de sortie conjointe : Cette clause peut avoir deux lectures. Elle peut protéger les actionnaires minoritaires en obligeant les gros actionnaires à trouver des acquéreurs pour els « petits » au moment où eux-mêmes vendent. La seconde façon de voir els choses et de dire que comme une société est plus facile à vendre (donc plus « liquide ») en un seul bloc de 100% qu’en morceaux, il faut lier tous les actionnaires pour forcer à vendre l’intégralité des parts.

• Clause « buy or sell » : cette clause est assez spécifique et permet à un actionnaire de proposer ses parts à un autre à un certain prix. Si ce dernier refuse, il est obligé de vendre ses propres parts au prix indiqué à l’associé ayant proposé le deal.
• Clause de sortie prioritaire : permet dans le cas d’un rachat de la société à un ou plusieurs associés de vendre en priorité. C’est notamment intéressant si l’acheteur ne se porte acquéreur que d’une partie du capital.
• Clause de retrait : cette clause est un bon de sortie pour un associé qui ne souhaiterait plus faire partie de l’aventure, en fonction d’événements bien précis fixés à l’avance. Les actionnaires restants sont alors obligés de racheter les parts à un prix fixé auparavant.
• Clause d’exclusion : permet d’éliminer un associé en raison de certains événements, convenus préalablement, et à un prix déterminé à l’avance (ou du moins suivant une méthodologie déterminée à l’avance), par exemple en cas de départ précipité, de fin de partenariat commercial, de concurrence, … Les parts libérées sont réparties entre les autres actionnaires en fonction des autres clauses (ça se corse, hein ?)
• Clause de non concurrence : empêche un associé d’exercer des fonctions auprès d’un concurrent.
• Clause d’exclusivité : empêche un associé d’avoir une autre activité, même non concurrente.

Et vous, vous avez signé quelque chose avec vos associés ?

• Rédiger un pacte d’associés ou d’actionnaires – 1/2
• Petits crimes entre associés
• Petit point technique sur les levées de fonds
• Comment (bien) se répartir le capital de départ… (partie 1)
• 50-50 ?