Toute entreprise qui commence à grossir met en place à un moment un jeu de « valeurs clés », affirmées plus ou moins habilement, transpirant plus ou moins à l’extérieur de l’entreprise. Qu’il s’agisse d’une startup qui a grossi (Zynga - Zappos, bien connue pour ses valeurs – Google – Microsoft), ou d’une boite beaucoup plus classique (Vivendi - Lafarge – ou voire (oui, oui…) même une banque avec BNP Paribas), les valeurs semblent trouver une place importante au coeur de ces entreprises… et pourtant, il est plus que difficile de trouver chez de jeunes startups ce même genre de choses…

Parmi les valeurs les plus répandues, on retrouve par exemple – de manière générique – l’intégrité, l’ouverture aux autres, le sens du client, la réactivité, la recherche d’excellence, la réflexion sur le long terme, la valorisation de la prise de risque, la réussite au mérite, la droiture et l’honnêteté… Evidemment, ce sont des thèmes qu’il faut s’approprier et auxquels donner une vibration plus personnelle et concrète.

Les valeurs d'une startup : illusoire ? has-been ? bullshit ?

Si le concept de valeurs d’entreprise, serinées à longueur de communiqués de presse ou de séminaires d’intégration internes, semble s’être un peu galvaudé et fait « pipeau » aujourd’hui, je pense néanmoins que de réfléchir, dès le lancement – voire même avant – de sa startup, à quelques sont les valeurs que l’on suivra et selon lesquelles on souhaite attirer, conserver, manager et faire grandir son équipe, c’est quelque chose de primordial.

Evidemment, difficile de le faire alors que l’on ne connaît pas ses clients, son produit, son équipe, que l’on ne se connaît pas soi-même… et pourtant je suis persuadé que c’est une chose au coeur de la réussite d’une entreprise qui veut grandir, à partir du moment que les valeurs sont vraiment vécues et intégrées au quotidien de l’entreprise :

• cela aligne les intérêts des fondateurs : discuter au moment de la création sur les valeurs que l’on souhaite donner à son entreprise, c’est comme dans un couple lorsque l’on discute de comment on va élever ses enfants. Vous risquez de vous rendre compte de tout un tas de choses…

• cela permet de très vite prendre des décisions : à tout niveau de l’entreprise : une des clés du succès en entrepreneuriat et en business en général, c’est la rapidité d’exécution. Avoir un jeu de valeurs partagées par tous résout les cas de conscience : si c’est en désaccord avec les valeurs, c’est réglé !

• c’est une excellente façon de passer des candidats au crible : construire son équipe étant l’une des activités les plus compliquées, chronophages, et aléatoires qui soit pour le chef d’entreprise, les valeurs viennent l’aider à mieux sélectionner : dès le moindre doute, s’abstenir !

• si elles sont bien choisies, elles deviennent une force pour l’entreprise : elles équipent en effet l’entreprise pour naviquer dans son écosystème, créer ses produits, être efficace, … Certaines entreprises sont tournées plus vers l’exécution, d’autres vers la créativité et l’innovation, d’autres encore sur le service client… Cela leur donne une personnalité, et des forces sur le plan marketing et commercial…

• c’est important pour le créateur : dans le cas d’une startup, il y a forcément un peu de personnification de l’entreprise, pour qu’elle ressemble au(x) fondateur(s)… La société est en réalité une extension à part entière de ceux-ci, et c’est bien pour cela qu’ils s’investissent autant…

Bref, il y a plein d’autres raisons qui me font me dire que oui, réfléchir à ses valeurs d’entreprise, puis de les clamer haut et fort, est sûrement une des étapes importantes dans la vie d’une startup et de ses fondateurs. Sans être totalement bullet-proof, elles sont une arme qu’il faut savoir maîtriser.

De mon côté, j’ai commencé à travailler sur un jeu de valeurs, une dizaine en tout pour le moment (peut-être resserrerai-je, ou au contraire en rajouterai-je. Quoi qu’il en soit, c’est un travail sur la durée (et c’est très bien comme cela, je pense qu’il faut les maturer un an ou deux, et les confronter à l’épreuve du temps et des arrivées de collaborateurs). Mais à faire dès le début. Affaire à suivre, donc…

Et vous, c’est un sujet sur lequel vous réfléchissez ?

• Comment (bien) se répartir le capital de départ (partie 2)
• L’art de ne rien lâcher
• Comment trouver un associé « développeur » ?
• Ce que les VCs recherchent dans une startup – #mipcc
• Construire une DreamTeam !

C’est marrant, mais s’associer à 50-50 pour monter sa boîte semble donner, parfois, quelques crises d’urticaire à des investisseurs (ou même des gens dans les jurys d’incubateur). Et en réalité, on peut les comprendre : avec deux associés exactement égalitaires, s’il y a clash, c’est vraiment la caca, la cata, la catastrophe : blocage, crise de nerfs, fin de l’aventure ou séparation inévitable…

Beaucoup de personnes en entrepreneuriat favorisent donc un modèle « déséquilibré », où il y a clairement un patron. Ouf, nos créateurs ont choisi l’une des voies de salut : un petit 51-49, un plus gros déséquilibre type 60-40, ou encore le sioux 49-49-2 avec un arbitre (voire, encore plus sioux mais pas forcément en fait, le 49-49-1-1). L’idée est, dans tous les cas, d’avoir quelqu’un qui décide in fine en cas de désaccord.

Evidemment, le « problème » disparaît dès lors que l’on est plus nombreux (et encore, plus on est de fous, plus on peut faire péter le bousin)…

Ceci dit, je ne suis pas si « contre » le fait d’être à 50-50…

• S’il y a une vraie complémentarité dans les profils, et une vraie complicité dans les entrepreneurs, avec un alignement sur les objectifs persos et pour l’entreprise, je considère que le plus « fair », c’est que les deux associés soient à égalité (en tout cas s’ils sont à l’origine du projet tous les deux)
• Le 50-50 oblige les deux associés à quelques compromis, ou au contraire à aucun compromis, dans tous les cas la discussion est ouverte et si la communication est bonne, les arguments et la logique l’emporteront. Ce sera pour le bien de l’entreprise au final (sauf si les entrepreneurs sont bêtes et bornés – ça arrive aussi).
• Le problème du 50-50, en réalité, ne va pas beaucoup durer, en tout cas dans les entreprises ambitieuses qui devront ouvrir à un moment donné leur capital : des investisseurs viendront de toute manière mettre leur grain de sable…
• Et si le désaccord persiste entre les deux associés, pas sûr que déséquilibrée ou pas, la répartition du capital ait un quelconque impact dans la réussite ou non de la société !

Bref, je ne suis pas un fervent opposant au 50-50 chez des associés… Et vous, quel est votre vécu, ou votre avis ?

• Comment ne pas s’étriper entre associés ?
• Rédiger un pacte d’associés ou pacte d’actionnaires – 2/2
• La fin du capital-risque ?
• Comment (bien) se répartir le capital de départ… (partie 1)
• A combien s’associer ? Comment répartir le capital ?

Voilà un sujet qui fait débat (en tout cas dans ma petite tête) : lorsque l’on monte sa boîte, de qui faut-il s’entourer ? Faut-il aller chercher du nombre, au détriment de la qualité, ou faut-il être, au contraire, super rigoureux sur le fait de ne prendre que des « top profiles » ?

Dilemme…

Pas facile de choisir, et dans la réalité, c’est super dur pour une startup d’attirer du monde, et d’avoir les coudée franches financièrement pour débourser de gros salaires. D’où parfois la tendance à se rabattre sur des équipes très larges de stagiaires ou de « seconds choix » (attention, il y a aussi des « stagiaires premiers choix » – et là c’est bingo. Ne me faites pas dire ce que je ne pense pas, hein !).

<dreamteam>Startup</dreamteam>

Quelques arguments en faveur d’un choix « élitiste »…

Vous l’aurez compris, je suis un grand partisan du choix de la seconde option : forcez-vous à construire une équipe de « joueurs de première division ». Plusieurs raisons à cela :

• Vous êtes la pièce maîtresse de votre startup, et prendre des « mauvais » vous fera perdre trop de temps. Et le timing, c’est souvent l’un des éléments les plus importants en création d’entreprise !
• Plus vous serez « light » dans vos critères de sélection, plus votre équipe se tirera vers le bas, et plus les nouvelles recrues s’aligneront sur le niveau général. A l’inverse, prendre des top-gun-mecs-et-nanas donnera envie aux très bons de venir, et profiter de l’émulation ambiante
• Vous serez jugé, en tant qu’entrepreneur, sur votre capacité à trouver, recruter, mobiliser, pérenniser une équipe. Plus son niveau sera élevé, plus vous-même serez perçu comme quelqu’un de très bon. Comme on dit « A-players hire A-players, B-players hire C-players »…
• On ne juge pas une équipe au nombre de personnes, mais bien à ses résultats. Et dans des périodes mouvantes, stressantes, qui demandent une grande réactivité, mieux vaut être peu mais très efficace…
• C’est tout de même mieux de travailler avec des personnes meilleures que soi dans leur domaine, non ? C’est même plutôt un gage de réussite, non ?

Et les mauvais…

Bon, vouloir recruter les meilleurs ne veut pas dire que l’on va y parvenir à tous les coups. Il est clair que, quelle que soit votre savoir-faire de recruteur, vous allez vous planter une fois sur deux.

Confronté à quelqu’un de « pas trop bon », ou « pas top », il n’y a pas à réfléchir beaucoup : ils doivent partir ! Non seulement ils vous coûtent du temps, mais aussi de l’argent et des « points de crédibilité » auprès du reste de vos équipes.

Pas facile à faire, c’est sûr, mais c’est aussi là que vous allez préserver votre posture de chef, et la qualité de l’ambiance et des valeurs de votre entreprise, et ça, vous en êtes le garant… Voici quelques astuces pour passer ce mauvais moment où vous allez vous séparer d’un collaborateur…

Comment recruter « les meilleurs » ?

Bon, c’est sûr que là, pas tellement de recettes miracles, d’ailleurs si vous en avez, je suis preneur Foncez les livrer dans les commentaires, promis on gardera cela secret Voici quand même quelques réflexions…

• faire peur, avoir un processus exigeant : les startups ont en général envie de vanter leur entreprise, les conditions de travail « sympa », croyant ainsi compenser un manque de visibilité ou des moyens financiers limités. En général, ça crée des déceptions. Mieux vaut au contraire montrer que les horaires sont longs, le rythme rapide, etc. Vous serez sûr d’avoir les plus motivés chez vous… ce qui ne vous empêche tout de même pas de mettre en avant quelques avantages intrinsèques d’une startup : on apprend plus, on fait des choses concrètes, c’est funky…
• soigner son image, devenir un « leader » pour qui on aura envie de travailler : plus que la startup, ce sera vous qui attirerez les candidats, les inspirerez, leur apprendrez des choses…
• comprendre quelles sont les caractéristiques de ces « meilleurs » : au fur et à mesure de votre avancée, vous apprendrez à reconnaître plus rapidement ceux qui ont les bonnes caractéristiques… mais pas de miracle, vous allez vous planter quelques fois avant
• ne pas recruter pour un poste… mais créer le poste pour les gens que l’on sent bien : les meilleurs ne rentrent pas dans des cases (sauf quelques profils très techniques ou pointus), mais en général ils prennent leur place naturellement. Sachez donc travailler ainsi et leur laisser leurs aises pour qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes !
• payer plus : oui, vous n’avez pas assez de moyens, c’est sûr. Mais au lieu d’éparpiller 417€ plusieurs fois, sachez mettre le paquet sur les profils qui semblent en valoir la peine. Plus de qualité, moins de quantité, les vaches seront bien gardées

Alors, et vous ? Quelles sont vos astuces et réflexions sur le sujet ?

• Que doit faire le patron d’une startup ?
• Esprit de compétition…
• Suivez vos intuitions !
• Le Business-Plan #1 : Pourquoi écrire un business-plan
• Les principales causes d’échec d’une startup…

Je traite souvent dans ces lignes de l’association, qui est <tartealacreme> l’un des points les plus importants en entrepreneuriat </tartealacreme>. C’est ainsi que j’ai déjà parlé de comment trouver un associé développeur, des pactes d’associés, de comment s’associer ou encore de la meilleure des manières de répartir le capital, et ainsi de suite. D’ailleurs, si je recrée une boîte aujourd’hui sans idée mais avec l’équipe, c’est que j’ai la conviction que celle-ci est bien le coeur de la réussite d’un projet…

J’ai cependant évité soigneusement un sujet ces derniers temps, jusqu’à ce que l’on me le remette sur le tapis au dernier ApéroEntrepreneurs (comme quoi, on n’y dit pas que des bêtises : est-ce que créer sa boîte SEUL, c’est possible ?

Des fois, créer seul, hein, ça a du bon... Non ?

C’est vrai ça, pourquoi ne pas y aller en costaud, et porter son projet comme un grand, sans s’embêter de la recherche de l’associé parfait, puis sans se taper les inévitables querelles qui surgiront soit quand il y aura de l’argent en jeu, soit quand d’un coup tout le monde voudra faire les mêmes choses mais avec une vision différente ?

La question est très intéressante, et d’ailleurs entre un tiers et une moitié des créateurs se lancent seuls dans l’aventure (c’est une proportion encore plus grande dans les projets peu techno ou moins ambitieux que ceux dont on traite dans les incubateurs ou chez les investisseurs).

Certes, on passe de fait à côté de tout un tas d’avantages :

• à plusieurs, on est moins con, on se rend plus vite compte de ses erreurs
• on a plus de chances de couvrir l’étendue des besoins du projets, en étant complémentaires
• on a plus de puissance de travail !
• on limite les effets du roller-coaster qu’est le lancement d’une boîte
• on a plus d’argent pour se lancer (hmmm)
• …

Sauf que… hé bien, des gens réussissent de belles boîtes, tout seul ! Ou en tout cas, il y a un nombre non négligeable de startups qui réussissent, avec un(e) seul(e) patron(ne) à leur tête… Voilà donc un plaidoyer pour les entrepreneurs célibataires :

• Le travail du patron, finalement, est assez limité… (lire ici) Créer seul, ce n’est pas « tout faire ». Il suffit d’être très bon sur les quelques choses que seul le chef peut faire, et ensuite de faire faire tout ce qui ne tombe pas dans cette catégorie…
• Ne pas s’associer, ce n’est pas être seul, en fait. Les entrepreneurs « solos » sont en général très, très bien entourés, et se sont choisi à la fois des experts sur les sujets pointus, et des mentors, entrepreneurs ou patrons aguerris, qui les coachent au niveau personnel. Et d’ailleurs, ce sont aussi eux qui, le plus tôt, comprennent bien qu’il faut s’entourer de plus fort que soi pour progresser… et arrivent ainsi à assembler des équipes canons.
• Mieux vaut être seul que mal accompagné… Vu le nombre d’équipes qui pètent en cours de route (j’ai testé pour vous ! ), c’est peut-être pas plus mal de s’épargner des tracas évitables et se lancer tout seul…
• On garde plus de parts pour soi ! C’est au final beaucoup plus simple à gérer, dès qu’on lève des fonds, puisque l’on reste propriétaire
• C’est plus simple pour incarner sa boîte, et se construire une image qui servira l’entreprise. Sans aller jusqu’au culte de la personnalité, voilà qui laisse de la place à l’égo sur-dimensionné que nous pouvons tous avoir… (non, pas vous ?)
• …

Bref, plein de bonnes choses en se lançant seul, non ? Qu’en pensez-vous ?

Racontez-nous pourquoi vous avez choisi (ou pas) de vous associer et quels avantages / inconvénients vous en tirez !

• Pourquoi s’associer ? Avec qui s’associer ?
• S’associer ?
• 8 erreurs à ne pas commettre quand on crée sa boîte
• Comment trouver un associé « développeur » ?
• Trouver une idée de création d’entreprise : ne PAS innover !

Désolé les non parisiens, mais ce post ne va pas vous faire plaisir et vous aurez raison de me critiquer et de vous offusquer. Ceci dit, si vous m’envoyez des infos ou rajoutez dans les commentaires les événements (très) sympa pour (plutôt jeunes) entrepreneurs, je les rajouterai sans vergogne !

Bref, le printemps est déjà chaud, et comme je l’ai lu il n’y a pas longtemps « France is turning mad for entrepreneurship ». Et ça se confirme dans les événements à venir… Pour ma part, je serai dans les événements suivants ou tâcherai d’y assister si mon planning me le permet – et où je suis en général très dispo pour parler de votre projet si vous le souhaitez :

• vendredi 20 mai : StartInParis, avec 5 pitchs de startups et toujours de belles discussions et rencontres
• mardi 31 mai : MashUp, le petit nouveau de la scène parisienne, pour les entrepreneurs-étudiants, dont je parle un peu plus en détail ci-dessous
• jeudi 9 juin : ApéroEntrepreneurs, exceptionnellement pas le premier jeudi du mois mais avec la saveur habituelle

Que rajouteriez-vous d’ici à fin juin ?

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Sinon, petit mot sur le MashUp dont j’ai eu la chance de faciliter (à ma toute petite échelle hein, tout le mérite en revient à l’équipe de choc : Margaux, Adrien, Sébastien et Benjamin !) la première édition à HEC…

Problème : il y a de très bonnes écoles et universités en France mais pas de lien entre celles-ci et encore moins quand il s’agit de faire se rencontrer des profils entrepreneuriaux, business, marketing, commerciaux, techniques, designers, …

Solution : organiser, tous les deux mois, une conférence-meetup-networking, avec 3 parties distinctes :
- une conférence de 40 minutes, et cette fois-ci c’est le « couple » Jean-David Chamborédon d’ISAI et Julien Genestoux, jeune fondateur de jobetudiant.net et de Superfeedr, qui s’y colle
- une startup pitch competition de 10 projets portés par des étudiants
- et un cocktail bières-chips pour faire plus ample connaissance

Bref, si vous êtes dans la cible, foncez :  http://www.mash-up.fr/inscription/

• Apéros entrepreneurs… ça décolle !!!
• Coupe du monde de pitchs :)
• Les prochains événements « entrepreneurs » à venir !
• Pourquoi « ça sent bon » pour l’écosystème startup…
• ApéroEntrepreneurs du mois de décembre…

Créer une boite, c’est savoir faire plein de choses : de la strat’, du commercial, de la compta, du commercial, des formalités administratives, du marketing, du commercial, de la finance, pleurer chez son banquier, lever des fonds, gagner des concours, supplier des journalistes de parler de son projet, recruter une équipe du tonnerre, gérer les hauts et les bas – oh, et puis un peu de commercial aussi.

Bref, il y a du boulot. Mais il y en a aussi un autre que cette liste déjà bien fournie : celui de mettre l’ambiance, et la bonne, pour permettre à la jeune boîte de continuer à croître rapidement. Et pour une startup, suivant le moment et le niveau de développement, la « bonne » ambiance ne signifie pas toujours la même chose :

• Step Zéro : une ambiance très ouverte et friendly lors du tout début, avec seulement les associés, où il faut être capable de tout changer du jour au lendemain, et de se dire les choses en face très, très franchement. Frugalité et engagement personnel au max (de chez soi, sans frais engagés, tard le soir, week-ends inexistants, …), genre « on ne sait pas où on va, mais on y va ! ».

• Step Un : une ambiance assez funky sur la constitution du premier cercle de « collaborateurs », notamment de premiers stagiaires, pour que tout se passe dans la bonne humeur et fasse oublier le manque de ressources, mais aussi de « gros taffeurs » qui font des horaires sans limite et bossent énormément. Clairement, on veut là des cowboys prêts à s’investir pour la beauté du geste et le bout de chemin parcouru ensemble.

• Step Deux : une ambiance de jeune pousse en voie de professionnalisation, dès que les premiers prospects sont démarchés, où l’on se montre plus carré qu’on ne l’est en réalité, et où on apprend à fêter les petites victoires, où l’on cherche à rendre tout le monde plus efficace pour continuer à faire beaucoup avec peu… On commence aussi à parler de reporting et à suivre les atteintes d’objectifs de chacun.

• Step Trois : une ambiance de PME, presque dès les premiers employés, surtout à partir du moment où il faut sortir du mode bisounours, avec quelques process légers (on ne parle pas de devenir une grosse boîte du CAC40 non plus, hein) qui viennent rythmer la vie quotidienne et simplifier le travail de chacun. On commence aussi à avoir plusieurs niveaux de hiérarchie, et les premiers arrivants ont envie de progresser… ou de partir !

• Step Quatre : une ambiance de « PME où il fait bon vivre mais qui reste très réactive », peut-être l’état le plus compliqué à atteindre et à maintenir, où chacun se sent encore poussé à tout donner, sans tomber dans des problèmes de « politique interne », ni souffrir de réunionite aiguë… Il est souvent nécessaire ici de se focaliser sur la croissance (rentable) et à envisager les nouveaux développements propres à motiver les plus anciens ou à attirer de très chouettes talents de l’extérieur. C’est aussi le moment ou structurer l’organisation devient le buzzword, et où les managers commencent à débarquer !

Devant le flot de choses opérationnelles à faire, il peut sembler secondaire de s’arrêter quelques heures et de réfléchir à l’ambiance que l’on veut insuffler dans son entreprise, qui peut d’ailleurs paraître n’être qu’une résultante de la personnalité des entrepreneurs…

A chaque stade d'évolution de la startup son ambiance et ses hommes...

Et pourtant, savoir « organiser » l’ambiance est très important, l’entrepreneur en étant le garant et le responsable direct. Cela passe notamment par :

• des recrutements de profils en conséquence, et de la définition de postes en conséquence (une startup n’a pas besoin des mêmes talents, au même moment, au même prix)
• la mise en place d’une vraie personnalité de l’entreprise, aux côtés de celle des entrepreneurs
• la création de « routines » business, qui rythment la vie de la jeune société, à l’échelle de la journée, de la semaine, du mois, de l’année…
• l’organisation de moments de réjouissance ou de feedbacks où les équipes peuvent échanger en-dehors du rythme classique du business (fêtes, apéros, petits-déj, séminaires…),
• ou encore par la création d’un « esprit » propre à l’entreprise, en disséminant auprès de tous de certaines valeurs et comportements types, qui fait que chacun peut se sentir porteur d’une partie de la vie de l’entreprise et qui fait que votre entreprise ne ressemble à aucune autre…

Et vous, vous faite quoi pour trouver la bonne ambiance et la faire évoluer en fonction de la croissance de votre entreprise ?

• L’entrepreneur ne doit pas être trop gentil…
• Plan plan-plan ?
• Business Devils : les mauvaises pratiques qu’on peut rencontrer…
• Startupiculture
• Que doit faire le patron d’une startup ?

Être entrepreneur, ça demande de sourire en quasi-permanence, d’être toujours positif, bref, d’être le gentil de l’histoire. Et pourtant, il faut aussi apprendre à être le méchant, à ne pas se laisser marcher sur les pieds ou à répliquer quand on nous attaque…

Gentil ou méchant ? Les deux, mon capitaine !

Pas facile d’aller contre son caractère naturel, surtout lorsque l’on n’aime pas trop le conflit ou que l’on tente de rechercher le consensus la plupart du temps… Aussi, voilà quelques indices de « moments » où l’entrepreneur se doit de ne pas être trop gentil :

• Négociez vos achats. Faites-en une règle, et mettez un point d’honneur à tout trouver trop cher, et à demander des ristournes, des délais de paiement, des choses en plus. Vous verrez que très souvent, vous gagnerez (et donc votre startup) !

• Serrez la vis dans vos équipes. Mettre la bonne ambiance ne veut pas dire qu’à un moment donné, il ne faut pas être aussi exigeant avec les gens qui bossent avec vous. Fixez un cadre de travail et faites-le respecter, et ce dès la première entorse. Si vous ne dites rien, tout va s’empirer, et vous n’aurez alors plus la posture du chef que vous devez avoir…

• Payez peu (au départ) et soyez rusé. Quitte à profiter un peu des largesses des autres, n’hésitez pas à être radin, notamment avec vos employés ou salariés. Par contre, sachez voir très vite qui sont les talents, et récompensez-les vraiment. Chaque fois que vous pouvez faire travailler quelqu’un d’autre à votre place, faites-le, et utilisez votre capacité à vendre un peu du rêve…

• Battez-vous avec vos concurrents. Certes, il ne faut pas s’obnubiler sur la concurrence et agir en fonction d’eux. Par contre, il est probable que eux vont tout faire pour vous dézinguer… Répliquez donc dès la première attaque, et fortement. Faites un principe de ne jamais perdre face à un concurrent !

• Imposez votre vision. Ok, vous écoutez ce qui se dit, vous prenez des conseils, vous êtes apte au changement et au « pivot ». Mais à un moment donné, c’est votre « vie » (ok, j’exagère, volontairement) qui est en jeu, et vous devez être le leader. Indiquez la voie à suivre, soyez crédible, et faites tout pour que ça avance dans la bonne direction.

• Contrôlez vos chiffres. Sachez déjà lesquels suivre, puis soyez rigoureux là-dessus ! Demandez-les à vos équipes, tapez du point sur la table si vous ne les avez pas en temps et en heure, ou s’ils sont mauvais !

• Soyez « mort de faim ». Au-delà de ne pas être toujours le « gentil » de l’histoire, faites aussi passer le message que vous n’êtes pas un rigolo quand il s’agit de business, et de VOTRE business. Vous voulez réussir. Vous allez réussir. Et vous ferez tout pour (dans les limites de votre éthique, quand même, on n’est pas des truands ).

Et vous, vous êtes méchant(e) sur quoi ?

• Comment expliquer simplement sa levée de fonds…
• Monter un business à mi-temps…
• Une startup par jour : besoin de vous !
• 7 conseils pour devenir un bon négociateur…
• Start Tatin

J’avais déjà traité le thème du « comité de conseil », ou advisory board, il y a déjà quelques temps. Je vous invite à relire ce post pour vous rafraîchir la mémoire et voir si c’est quelque chose qui peut s’adapter dans votre cas (je pense que dans tous les cas, la réponse est « oui »).

Creative Common Licence : Cushing Memorial Library and Archives, Texas A&M

Maintenant, comment faire, opérationnellement ?

Et bien voilà une petite méthode en 30 minutes environ :

1. Prenez une feuille de papier
2. Dessinez un ovale (qui représentera une table) avec 6+n carrés autour (les chaises, n étant le nombre d’associés de votre équipe)
3. Marquez le noms des associés sur certaines des chaises. Les autres chaises sont les postes à pouvoir au sein de votre board, il vous faut en remplir au moins 4.
4. Réfléchissez aux profils qui sont importants pour votre entreprise. Une bonne manière de faire est de se demander quels sont les grands enjeux du projet. Vous devriez facilement retrouver du financier, du commercial, du marketing, du RH, du « techno », quelque chose en lien avec votre marché, un entrepreneur aguerri, … Détaillez dans un premier temps le profil idéal de ces gens-là, chaise par chaise, sans penser à personne en particulier.
5. Ensuite, en vous imaginant dans un monde idéal, écrivez le nom des personnes « parfaites », même des stars à vos yeux. Puis demandez-vous si elles ne sont pas déjà dans votre entourage.
6. Si c’est le cas, demandez-leur d’entrer à votre board. Si non, trouvez un moyen de les approcher, ou revoyez vos prétentions à la baisse. Une fois que vous avez le premier beau nom, ça devrait être plus simple, tout de même.
7. Complétez votre board (essayez d’avoir tout le monde en peu de temps, pour lancer la première réunion), sans omettre de demander aux premières personnes de vous soumettre des idées d’advisors intéressants, ou de demander ouvertement à votre réseau s’ils ont des contacts intéressants.
8. Faites vivre le board et tirez-en profit !

En cadeau, voici une petite présentation que j’avais utilisée comme support lors d’un atelier sur le sujet à l’incubateur HEC…

• Créer un Advisory Board
• Petits crimes entre associés
• Pourquoi s’associer ? Avec qui s’associer ?
• Trouver son premier client #3 : jouer sur son réseau
• Comment lever des fonds ?

Vu le nombre de messages sur le sujet qui arrivent dans ma boite mail ou le nombre de fois où l’on me le demande en face à face, je pense que je tiens là un sujet propre à être commenté, retweeté (lien juste à droite) ou liké (tout en bas, justement avant les commentaires). Mais bien évidemment, ce n’est pas là le principal intérêt de la chose : je crois surtout qu’il y a UN VRAI BESOIN pour les porteurs de projets et lanceurs de startups de tout poil…

Trouver un associé technique est aujourd’hui une vraie galère. Et pourtant, c’est un passage quasi obligé pour qui veut lancer une boite web (ou mobile, ou software) : internaliser son développement. Certes, on peut toujours passer par un freelance, off-shoriser dans un pays à bas coût, faire appel à des stagiaires ou encore passer par une agence web, mais ce ne sont là que des solutions moins intéressantes (sauf à lancer un site de e-commerce sans réelle nécessité de réinventer la roue).

Vous avez donc une idée géniale, et vous voilà donc bloqué au moment d’enclencher la seconde : sans « barbu » dans votre équipe, allez donc montrer un prototype, convaincre un premier client « d’y aller » en vous faisant confiance, lever de l’argent, bref, faire avancer votre projet.

Et force est de constater qu’il n’y a pas beaucoup de possibilités :

• avoir justement autour de soi un développeur, qui a envie de partir dans une startup
• avoir dans son réseau quelqu’un qui en connaît un, ou qui connaît quelqu’un qui…
• aller le chercher « a la mano« , dans des événements type StartInParis, StartupWeekEnd, MobileMonday, BarCamps thématiques et autres…
• avoir suffisamment de visibilité personnelle pour le crier haut et fort
• passer par ses investisseurs, mais seulement si on a réussit à lever sans techno, justement…

Bref, pas de solution miracle… D’où la réflexion qui est lancée ici :

• Si vous êtes en équipe « mixte », comment vous-êtes vous rencontrés ?
• Si vous cherchez, comment vous y prenez-vous ?
• Si vous n’avez pas trouvé, comment vous êtes-vous débrouillés ?
• Si vous n’avez pas encore trouvé, dites-le aussi dans les commentaires (peut-être qu’un dév passera, et ce sera intéressant de voir si c’est un vrai problème ou si je plane à douze-mille).

Merci d’utiliser les COMMENTAIRES plus que jamais !!!!!
(et de faire tourner )

• Ecrire un business-plan – l’ebook gratuit !
• Construire une DreamTeam !
• Envie de faire de la sensibilisation entrepreneurship / e-business ?
• Trouver une idée de création d’entreprise : ne PAS innover !
• Quand faut-il lever des fonds ?

[Ce post a l'air un peu technique, comme ça, mais vous verrez qu'il n'en est rien, c'est assez simple et ce n'est que du bon sens et quelques multiplications ]

La semaine dernière, nous avions vu comment les entrepreneurs arrivaient parfois à partir sur de mauvaises bases lors de la répartition du capital initial entre eux. Nous continuons la série aujourd’hui, avec quelques idées sur comment BIEN se le répartir.

En effet, pas facile – surtout lorsque l’on ne se connaît pas bien – de savoir à l’avance comment l’autre (ou les autres) vont se comporter et se qu’ils vont apporter au projet. D’où la tentation parfois de couper le capital à la machette, en parts égales, ou au contraire de le donner en priorité à celui qui parle le plus (ou le plus fort) et qui endosse ainsi le rôle de patron.

Se partager le gâteau des parts sociales !

Le seul souci, c’est que l’entrepreneur le sait déjà, tout cela, mais qu’au moment de prendre la décision – et souvent, après de longues et déchirantes discussions – il n’y a pas vraiment d’outils capables de faire la répartition de manière équitable (et non égalitaire). Et nous voilà retombés, par défaut, sur une division pure et simple du capital par nombre de personnes au démarrage de l’entreprise…

Je reviendrai dans un troisième post dans cette série sur toutes les causes qui surviennent après et qui font éclater une équipe (avec des idées de tentatives de résolution…), mais restons un instant sur le tout début.

On a donc :

• plusieurs fondateurs, dont normalement aucun ne veut accepter exactement ce que les autres souhaiteraient
• une situation égalitaire qui, sur le long terme, est peu tenable ou recommandée (modération : parfois, elle marche quand même !)
• la reconnaissance par tous que normalement, le capital doit être réparti en fonction des APPORTS au projet
• une situation qui va de toute manière évoluer dans le temps
• et une envie partagée des fondateurs d’avancer !

Finalement, une bonne manière de réfléchir, c’est de discuter (ça, toujours) de ce qui va faire le succès d’une entreprise, à moyen terme (en partant donc du postulat que au moins tout le monde restera sur le moyen terme). Et il existe une méthode de réflexion qui, je pense, va vous aider à y voir plus clair.

1/ Vous allez commencer par lister les grands domaines d’expertise ou d’action qui feront la réussite de votre projet dans les 18 à 24 mois qui viennent, comme par exemple (faites votre choix) :

• maîtrise de la techno utilisée
• capacité commerciale
• réseau auprès de décideurs
• design
• marketing (pricing, offre, étude de marché, …)
• recherche de financement
• rédaction de business plan
• référencement et maîtrise des média sociaux
• maîtrise financière et comptable
• …

Vous pouvez aussi, si vous le souhaitez, introduire une ligne « implication et risque », pour donner une prime à ceux qui vont travailler plus ou ont plus à perdre (si cela s’applique à votre équipe).

En fait, pour chaque startup, on va avoir entre 4 et 6 (se limiter à cela) grands « facteurs clés de succès » de l’entreprise, que l’on va d’ailleurs pouvoir pondérer (c’est à dire, comme à l’école, mettre des coefficients sur chacun d’entre eux). Cela va constituer les lignes de votre tableau à double entrée.

Assurez-vous d’être vraiment bien alignés sur le choix de ces critères (et de leur pondération) avant de passer à l’étape 2/.

2/ Evidemment, on s’occupe ensuite des colonnes de notre tableau. Il suffit d’abord d’y inscrire, après la colonne dévolue aux coefficients (si vous avez choisi d’en mettre), le prénom de chacun des fondateurs concernés, et d’ailleurs vous pouvez élargir à d’autres personnes que les gens opérationnellement impliqués, si vous avez déjà des mentors que vous souhaitez associer dès le départ (c’est un autre point de débat…)

Pour chacun des critères ensuite, considérez que vous avez 100 points. Et divisez les 100 points en fonction des apports réels de chacun, sur le moyen terme. Faites de même avec les autres « facteurs clés de succès de votre startup ».

Là encore, il s’agit d’une discussion, et vous devez tomber d’accord sur chacune des lignes avant d’avancer.

3/ Un peu de calcul maintenant… Vous devriez en effet avoir un beau tableau tout plein de chiffres. Commencez par appliquer les coefficients, en multipliant les nombres de chaque cellule par le chiffre du début de ligne.

Ensuite, faite la somme pour chacune des colonnes. Vous devriez avoir un multiple de 100 pour les coefficients, égal à la somme de tous les « points » obtenus par les associés.

Il n’y a plus qu’un petit tableau en croix pour arriver aux pourcentages de chacun (faire = [total de points de l'associé / (total des coefficients*100)]).

Voilà une illustration très précise avec nos amis Lucy&Valentin :

Se répartir le capital : finger-in-the-nose (ou baffe-dans-ta-gueule ?) !

4/ Alors cet outil n’est pas miraculeux, et vous n’avez pas fini de parler. En tout cas, vous allez être bien plus conscients de ce qui peut faire ou pas la réussite de l’entreprise et de comment chacun va devoir y contribuer.

Cela ne vous évite aucunement de passer par un pacte d’associés, qui régira les phases où cela se passera moins bien entre vous.

Vous pouvez également assortir ce tableau d’une liste plus opérationnelle de ce qui se cache derrière les pourcentages, en termes d’objectifs très concrets à atteindre pour chacun. C’est de toute manière quelque chose à faire !

PS : évidemment, je ne tiens pas compte ici de l’apport financier de chacun, qui va forcément rentrer en ligne de compte à un moment. Mais selon moi, c’est bien l’apport concret des fondateurs qui doit servir de base à la répartition, plutôt que les moyens pécuniaires.

PS2 : kudos à Franck Demmler, dont l’article m’a inspiré beaucoup du mien.

• Comment (bien) se répartir le capital de départ… (partie 1)
• Créer son entreprise : la routine !
• Exclusif : les 30 facteurs clés de succès d’une startup
• Le Business-Plan #8 : le plan d’actions
• Les 13 commandements de la start-up…

[Article en plusieurs parties sur la répartition du capital de départ. N'hésitez pas à commenter au fur et à mesure, j'intégrerai remarques, idées, critiques & co dans les prochaines parties !]

Je crois qu’en quelques années passées en tant qu’entrepreneur ou aux cotés de ceux-ci, j’ai vu à peu près toutes les configurations de répartition de capital. Et je dois bien avouer qu’en plus toutes ou presque ont semblé fonctionner dans certains cas. Tout comme lamentablement conduire au conflit, dans les autres.

S’il est donc un sujet sur lequel il est difficile d’écrire, c’est bien sur la répartition de ces fameuses parts sociales. Et je vais tâcher aujourd’hui de me pencher plus précisément sur la façon dont on peut se partager une entreprise alors qu’elle n’existe pas encore et qu’on n’est que quelques entrepreneurs sans le sou…

Comment diviser le capital social à la création de la startup ?

La plupart du temps, l’entrepreneur est assez « communiste » dans son approche de la répartition : s’il y a deux créateurs, ce sera du 50-50. A trois, du 33,3% chacun. Et à quatre, pourquoi ne pas avoir chacun un quart du capital ?

Il est vrai qu’à ce moment de la création de l’entreprise, il reste encore beaucoup de choses à faire (note : ce n’est pas valable pour les projets technologiques où l’un des associés amène le brevet / la techno), et que pour avancer vite l’énergie et l’implication de tous est nécessaire.

Cependant, on se rend vite compte qu’en réalité, tout le monde n’apporte pas la même chose au projet, sur les mêmes problématiques, ou au même moment dans le déroulé du projet (ou alors, vous vous associez avec votre clône… fuyez vite !).

Et pour beaucoup d’entrepreneurs, c’est le moment précis où à la fois le projet prend naissance… et où une des raisons de ses difficultés futures (ou raison d’échec ?) est insérée dans son ADN. Quand, en plus, vous choisissez le mauvais partenaire (ne rigolez pas, ça m’est arrivé), vous voilà mal barré (heureusement, maintenant j’ai une checklist) !

Le deuxième niveau de réflexion donc, côté entrepreneurs, surtout s’ils se sont fait tancés quelque peu lors de jurys ou de réunions divers sur ce point précis, est de désigner un « chef », qui aura plus de parts au capital, ou en tout cas de travailler fortement sur « la façon de prendre les décisions », afin de montrer qu’en aucun cas il n’y aura de blocage de la startup, dans les mois et années à venir.

Force est de constater ici que l’on commence à partir dans des discussions bien douloureuses, peu basées sur des éléments concrets, et que bien souvent c’est celui qui parle le mieux (ou qui amène un peu plus d’argent) qui va réussir à devenir chef. On se distribue alors les rôles de directeur, pour tout de suite gommer la déception de l’un ou l’autre et montrer que chacun a son territoire bien délimité, et que si les décisions sont in fine prises par « le chef », chacun reste le maître sur son champ de compétences.

Cette réflexion est un poil meilleure que la première façon de couper le capital « à la hussarde », mais n’est évidemment pas encore optimale : on s’arrête trop souvent sur l’état actuel des besoins de l’entreprise, sans pour autant se projeter assez loin pour comprendre de quoi sera fait le quotidien de la startup dans quelques mois ou années.

Le troisième niveau de réflexion, alors, est de se dire que le capital n’est pas figé à jamais, mais que des mouvements futurs pourront avoir lieu, en fonction de certains aléas ou de certaines décisions. On peut alors choisir d’acter ces conditions de mouvement de parts dans un pacte d’associés, ou tout simplement les garder en tête, en conservant l’esprit qui animait les associés de départ.

Quoi qu’il en soit, on se rend compte que les éléments sur lesquels se base la décision de répartition de capital sont souvent peu rationnels, et l’affaire de tractations et allers-retours entre les futurs associés, jusqu’à ce que tout le monde se sente, si ce n’est « à l’aise », en tout cas le moins frustré possible.

Comment faire alors ? Existe-t-il une technique précise pour savoir combien donner à chacun ?

C’est justement ce que l’on verra dans la seconde partie de ce sujet
En attendant, n’hésitez pas à nous dire comment vous vous avez fait (et si ça marche !), juste ci-dessous dans les commentaires !

• A combien s’associer ? Comment répartir le capital ?
• Rédiger un pacte d’associés ou pacte d’actionnaires – 2/2
• Comment (bien) se répartir le capital de départ (partie 2)
• Le bon moment…
• 50-50 ?

C’est une nouvelle fois grâce à Twitter (qui a complètement remplacé mon lecteur de flux RSS – je laisse beaucoup plus la place à la sérendipité et aux personnes que je « follow » pour m’orienter vers des lectures intéressantes) que je suis tombé sur une réflexion pour le moins intéressante.

Sur le blog de Fred Wilson, investisseur « star » aux US, qui relate une de ses expériences passées, que l’on découvre cette définition du métier de patron de startup, donnée par un VC expérimenté :

A CEO does only three things. Sets the overall vision and strategy of the company and communicates it to all stakeholders. Recruits, hires, and retains the very best talent for the company. Makes sure there is always enough cash in the bank.

Être un patron de jeune entreprise, donc, se limiterait à 3 occupations :

• Définir la vision et la stratégie de l’entreprise et la communiquer à l’extérieur
• Recruter, retenir et former les meilleurs talents pour les mettre au service de l’entreprise
• S’assurer d’avoir toujours suffisamment d’argent en banque

Ce qu’il faut bien comprendre ici, c’est que le patron de l’entreprise a évidemment énormément d’autres choses à faire, et tant mieux s’il a les mains dans le cambouis. Mais quand on regarde un peu les boites qui ont réussi et qu’on connaît un peu leurs patrons… on retrouve bien a minima ces 3 choses… et très souvent de manière totalement obsessionnelle.

Tout le reste, c’est justement votre boulot d’arriver à le faire faire, à des gens si possible meilleurs que vous.

Et vous, vous êtes bons sur les 3 dimensions ?

• Le Business-Plan #1 : Pourquoi écrire un business-plan
• Esprit de compétition…
• Construire une DreamTeam !
• L’art de ne rien lâcher
• Structurer son entreprise dès la création

Une toujours plus grande partie de l’activité d’un entrepreneur se situe en ligne, ou en tout cas s’appuie sur des applications et outils hébergés sur Internet ou même maintenant dans le creux de sa main directement sur le téléphone.

Et il faut bien reconnaître qu’en utilisant correctement ces outils, on peut gagner à la fois beaucoup d’argent et de temps, et avoir une connaissance de ses clients bien plus grande. Petit tour d’horizon des outils préférés (et aussi les plus utiles) des entrepreneurs… La plupart étant gratuits, vous n’avez aucune excuse pour ne pas les utiliser dès le démarrage de votre aventure entrepreneuriale !

Se faire connaître et intéragir avec sa communauté

Le propre de l’entrepreneur, c’est de parler constamment de son projet, d’essayer de le faire connaître du plus grand nombre. Cela passe forcément par le fait de construire son image en ligne. Bien entendu, on pourra ouvrir un blog, comme par exemple chez WordPress (ou, pour ceux qui savent mettre un peu la main dans le code, avec la version à installer sur votre propre serveur).

Le blog étant plutôt destiné aux envois « longs » et construits, un bon complément est évidemment un (ou plusieurs) compte Twitter, afin de suivre la conversation et d’amener ceux qui vous suivent à échanger avec vous. C’est ce que j’ai fait d’ailleurs pour m’aider à faire cette liste d’outils pour entrepreneurs, avec pas moins d’une vingtaine de réponses dans la journée !

Difficile enfin de construire une communauté (une Tribu, aurait dit l’ami Seth Godin) sans Facebook, sur lequel vous pourrez créer votre « page » et la relayer un peu partout ailleurs. Idéal pour envoyer des messages, des photos, créer des événements, partager des liens, avec les gens qui s’y trouvent déjà et qui relaient vos propres infos à leur entourage.

Les outils Web permettent non seulement d’émettre des messages, mais aussi et surtout de recueillir du feedback : uservoice par exemple, bien placé sur votre site, vous permettra de demander à vos visiteurs de vous proposer de nouveaux services ou de nouvelles fonctionnalités. Toujours pour intéragir avec vos prospects/clients/visiteurs, vous pouvez passer par le classique « formulaire », GoogleForms (une partie de Google Docs dont on parle plus loin) et SurveyMonkey seront alors vos deux destinations préférées.

Et puisqu’on fait dans le classique, comment oublier de l’équation de la communication le marketing direct avec l’envoi d’emails, toujours efficace et important pour acquérir du trafic et de nouveaux prospects, mais aussi pour faire vivre votre fichier clients et les fidéliser ou les informer de vos avancées ? Les deux meilleurs outils à l’heure actuelle semble être MailChimp (que j’utilise et que je trouve excellent), et CampaignMonitor.

Et pour ceux qui voudraient pousser encore un peu plus loin l’analyse de leur activité sur le net, il faudra alors tracker l’efficacité des différents liens générés. Et pour cela bit.ly semble la bonne solution.

Être efficace

La vie de l’entrepreneur ne se limite pas au bruit qu’il est capable de générer sur la toile, il lui faut aussi entreprendre des actions très concrète, et qui plus est parfois le faire en équipe. Un outil de todolist et de collaboration en mode projet, par exemple Producteev ou BaseCamp (ou TadaList pour un outil plus simple) est alors indispensable. Ou encore GQueues, interfacé complètement avec les autres outils Google.

Au moment de créer son site web (que ce soit un simple site vitrine, ou le coeur du service), Balsamiq se révèle imbattable pour rapidement poser les grandes lignes des pages, et faire vivre sous forme de maquette le futur site web.

Enfin, une grande partie de la vie de l’entrepreneur, une fois qu’il s’est fait connaître, c’est de gérer ses prospects et ses clients, et d’en tirer le maximum sans risquer de louper une vente : Zoho CRM, ou HighRise (qui est plus un contact manager), seront alors là pour contenir toute l’info commerciale de l’entreprise, et effectuer les rappels nécessaires en temps et en heure. Et si vous vous mettez à facturer (je vous le souhaite !) vous trouverez des tas de services (l’un d’entre eux fonctionne avec Zoho).

Communiquer avec ses troupes

Le travail d’équipe est primordial, on vient de voir d’ailleurs quelques outils de gestion de projet. Mais il ne faut pas oublier les outils pour « communiquer » entre membres de l’équipe ou avec les personnes à l’extérieur de l’entreprise, que ce soit pour échanger des données, du contenu, des graphiques, … Google Docs, pour le partage de documents (équivalent simplifié d’Excel, de Word, ou de Powerpoint) et Skype (qui émulera très bien votre téléphone) viennent à votre secours.

D’autres services peuvent s’ajouter à ceux-ci :

- MindMeister pour créer et partager des MindMaps, très utile pour visualiser un sujet complexe et le communiquer,

- DropBox, pour stocker des documents et y accéder d’un peu partout

- Evernote, pour stocker des médias et des contenus et rapidement les retrouver (idéal pour un système de veille par exemple, ajouté à un lecteur de flux RSS)

Se changer les idées

Hé, c’est important aussi ! Direction Spotify (a priori le meilleur pour la musique), Deezer & co pour mettre un peu d’ambiance dans votre espace de travail ou au contraire vous isoler sous votre casque et vous concentrer sur une tâche un peu compliquée !

Et vous, vous utilisez quoi d’autre ?

• Comment les entrepreneurs devraient bloguer…
• Le Business-Plan #6 : le plan marketing
• Pas encore de cartes de visite ?
• Mettre en place des tableaux de reporting… (partie 1)
• Les « startups du jour » du mois de novembre !

« S’associer » est un thème que je traite très régulièrement ici, tellement que c’est important, tellement que c’est difficile. En effet, si on est plus fort à plusieurs, l’avantage se retourne souvent contre les malheureux associés : coups de gueule, visions divergentes, compétences qui se chevauchent, objectifs personnels parfois opposés ou en tout cas pas alignés, manque de communication…

Voici une petite checklist à passer en revue si vous êtes sur le point (ou venez) de vous associer, afin d’éviter des soucis futurs :

• Complémentarité.
  L’un des maître mots au moment de l’association : est-ce que vos compétences sont suffisamment différentes pour permettre à chacun d’avoir la responsabilité d’un morceau du projet, sans que vous ne finissiez par vous marcher sur les pieds (ou pire, avoir des actions différentes sur un même sujet) ? Et est-ce que ces compétences sont celles qu’il faut au projet, ne manque-t-il rien ?
  (modération de ce propos : dans certains business, c’est acceptable d’avoir des gens avec les mêmes compétences : agences de comm’ ou de conseil par exemple. On jouera en revanche sur le territoire de chacun : géographique, type de clientèle, …)

• Confiance.
  C’est bien d’être complémentaires. Encore faut-il avoir confiance dans les compétences de l’autre. Si vous passez votre temps à remettre en cause ou à discuter ce que fait l’autre, vous n’êtes pas arrivés !

• Valeurs partagées.
  Voilà un aspect moins « business » et plus personnel. Dans « la vie », partagez-vous les mêmes valeurs que vos associés ? Y-a-t-il des choses chez eux qui vous dérangent moralement ou éthiquement ?

• Vision long-terme alignée.
  Est-ce que vous avez envie d’emmener votre petite barque au même endroit ? Construire l’entreprise au quotidien vous demandera tellement d’énergie que vous n’avez pas vraiment le loisir de ramer dans deux directions différentes. Certes, la direction peut changer plus tard, mais c’est primordial d’être d’accord sur celle-ci a priori.

• Connaissance des « moteurs » de l’autre.
  Qu’est-ce qui vous fait vous lever le matin ? Pourquoi créez-vous votre entreprise ? Quels sont vos rêves ? Et dans l’entreprise, que recherchez-vous ? Connaître ses propres moteurs et les partager avec ses associés est une super chose à faire. Vous verrez, vous apprendrez des choses !
  (Par exemple, les miens : apprendre, innover, m’amuser, construire des choses)

• Implication.
  Êtes-vous prêt à tout donner ? A tout donner ensemble ? Aussi longtemps ? Le rythme et la « masse » d’implication peut varier dans le temps et entre les associés, et c’est toujours source de conflit. Êtes-vous alignés sur les efforts à fournir ou l’éventuelle compensation si l’implication diffère ?

• Objectivité.
  Êtes-vous en train de vous associer avec des gens à qui vous pouvez dire les choses franchement et rapidement ? Ou y-a-t-il des non dits ?

• S’associer ?
• Pourquoi s’associer ? Avec qui s’associer ?
• Comment ne pas s’étriper entre associés ?
• L’art de ne rien lâcher
• A combien s’associer ? Comment répartir le capital ?

Voilà un sujet douloureux chez beaucoup, un sujet que l’on n’aborde en général qu’entre entrepreneurs, une fois que la confiance s’est installée, la plupart du temps sans trop oser y aller franchement.

Licencier, virer, signifier la fin d’une période d’essai ou d’un stage, en bref dire à quelqu’un que l’on ne souhaite pas continuer à travailler avec lui n’est pas chose facile. Pas plus que de mettre fin à une romance amoureuse ou à une amitié plus ou moins longue.

C’est pourtant le lot de tout entrepreneur : un jour ou l’autre, c’est sûr, nous nous retrouvons tous dans le fauteuil du méchant. Et là, on manque cruellement d’aide pour savoir bien maîtriser ce moment. Voilà quelques idées reprises de mon expérience :

• Soyez professionnel. Il s’agit certes d’une situation difficile humainement (ce sont les pires moments que j’ai passés en tant qu’entrepreneur. C’est un traumatisme pour tout le monde : celui qui est remercié, celui qui doit remercier, et le reste de l’équipe. Éloignez-vous donc au maximum de la zone des sentiments, pour ramener cela sur un plan purement professionnel : c’est le chef d’entreprise qui, pour le bien de l’entreprise, prend une décision logique et va la motiver.

• Soyez factuel. Plusieurs cas de figure ont pu amener à la séparation : vous ne vous entendez pas, les résultats ne sont pas là, le job évolue et la personne ne peut pas suivre (donc les résultats ne sont pas là), l’entreprise est en difficulté. Dans tous les cas, ressortez des faits et des enchaînements logiques, sans tomber dans les choses non rationnelles, du style « il me semble que », « untel a dit que », … Des chiffres, des dates, des points « froids » qu’on ne peut pas interpréter de plein de façons différentes.

• Soyez bref. Pas besoin d’entretien de 2 heures, cela peut se passer en quelques minutes. De préférence un vendredi, la personne quittant l’entreprise au plus tôt ensuite. Ca peut paraître dur, mais c’est vraiment mieux pour tout le monde dans une petite structure. Au moins l’esprit de tous peut se tourner vers les choses concrètement plus utiles pour l’avenir business de l’entreprise.

• Décidez-vous vite. La plupart du temps, la séparation tourne au vinaigre car vous avez laissé pourrir la situation ou parce que vous espériez que les choses s’arrangent (que ce soit une question de comportement, de résultats ou même de santé financière de l’entreprise). Mieux vaut prendre une décision trop vite que trop tard. Vous avez tout à gagner à prendre les devants et assurer, avant tout, l’intérêt de l’entreprise.

• Faites-ça dans les formes et assumez. Ne cherchez pas à mentir, à manipuler, à ne pas supporter le coût financier s’il y en a un. Et en interne, pour ceux qui restent, ne cherchez pas à communiquer à outrance. Dites les choses calmement, factuellement, une fois que la personne a quitté l’entreprise.

• Aidez au « next move ». Si les raisons du départ sont explicitées, aucune raison de votre part de ne pas l’aider à changer de voie, à se réorienter, à mettre en place un plan pour combler des lacunes, … Vous pouvez même (ça m’est arrivé) aider la personne à retrouver un emploi ou un stage, dans une branche ou une mission appropriées, si vous sentez qu’elle a compris et accepté votre feedback.

• Laissez une chance. Ca peut paraître incompatible avec le fait de prendre vite ses décisions, mais essayez toujours, dans la mesure du possible, d’avertir la personne quelques temps avant qu’elle va dans la mauvaise direction. Et aidez-la à progresser.

• Prévenez les risques… Sachez analyser l’intégration d’un nouveau salarié et suivez régulièrement ses progrès, ses résultats, … C’est quand même à vous de coacher et de diriger la personne, et de lui donner tous les éléments de structure pour lui permettre de s’épanouir et d’atteindre ses résultats (si seulement vous les lui avez fixés).

• Remettez-vous en cause. Parfois, ce n’est pas l’autre qui est en cause… profitez de l’occasion pour comprendre ce que vous devriez faire mieux la prochaine fois.

Et vous, quel retour d’expérience suite à un vécu de telle situation ?

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