J’ai découvert (un mot qui fait peur à tout entrepreneur, tiens, hi-hi) hier grâce à Patrice Cassard cette série de vidéo sur le Remix. EverythingIsARemix traite, d’abord pour la musique, puis le cinéma et enfin le business, du thème de l’inspiration et du copiage de ce qui existe avant soi.

Une nouvelle startup ne serait-elle pas qu'un patchwork de startups existantes ?

Le point traité là-cas est super pertinent en création d’entreprise : finalement, qu’est-ce que l’entrepreneur invente vraiment ? N’est-il d’ailleurs pas assez éloigné du profil des « inventeurs » ?

Quand je repense aux 3 entreprises que j’ai créées, la petite centaine que j’ai coachée, ou les 2-3 dans lesquelles j’ai des participations, je ne crois pas que l’une d’entre elles ait INVENTE quelque chose au sens strict. Elles se sont toutes montées sur des reprises de bouts existants, en s’inspirant là d’un business-model, là d’un positionnement marketing, là encore sur des actions de communication ou encore sur des valeurs d’entreprise… bref, on a ici une sorte de gros remix business…

Et bien c’est tant mieux !

• voilà qui prône d’autant plus pour l’ouverture en grand de la porte des idées : comme aucune idée de business (et surtout son exécution) n’est qu’une somme d’idées vues ailleurs, plus de crainte de se faire piquer ses idées !
• il y a là une prime aux curieux : plus l’entrepreneur est allé fourrer son nez dans d’autres business, plus il est imprégné de choses et d’autres, plus il saura trouver le bon remix ! J’avoue que là je prêche un peu pour ma paroisse, ayant vu les 3 dernières années plus de 1000 projets défiler sous mes yeux D’ailleurs, les entrepreneurs qui ont réussi ne s’y trompent pas : ils montent tous des structures d’investissement et souhaitent avoir un sourcing le plus large possible de projets… leur ouvrant ainsi un nouvel avantage concurrentiel avec une connaissance marché renforcée !
• cela ouvre aussi la porte à tous : pas besoin d’être un génie, il suffit de tester longtemps un maximum de combinaisons, un peu comme au MasterMind…
• on voit bien l’intérêt de travailler en analogie pour parler de son business, pour accélérer la compréhension que vos interlocuteurs peuvent en avoir, mais aussi pour innover, mettre au point votre modèle (marche très bien avec le business-model, d’ailleurs…).
• enfin, quelle respiration cela donne-t-il au champ des possibles ! Comme en musique où les remix tapes ont explosé créant de nouveaux courants et tendances, voilà qui ouvre vraiment de nouveaux horizons business !

Je vous laisse découvrir l’épisode 3, celui qui parle de business, mais vraiment c’est du tout bon, allez voir le 1 & le 2 !

• L’entrepreneur n’a pas d’idées.
• C’est la rentrée !
• Business Model Generation
• Ce que je regarde chez un (jeune) entrepreneur
• Ce que les VCs recherchent dans une startup – #mipcc

Si vous jouez un jour votre projet sur quelques lignes d’un document Word (et si l’on enlève le cas des pactes d’associés), ce sera vraisemblablement sur un executive summary.

Points forts (et faibles) des executive summaries lors d'un atelier de l'incubateur HEC

Ce document, qui est en quelque sorte la bande annonce de votre projet, doit être préparé avec soin puisque, en quelques minutes, celui qui le lit se fera une idée de tout votre travail et jugera bon (ou pas) de vous accorder une chance de plus de le convaincre, via un rendez-vous ou la lecture de votre business-plan.

Je dois recevoir quelques centaines d’executive summaries chaque année, et j’estime que le temps moyen passé sur chacun est de 2 minutes environ (tweetez cette stat !). C’est après cette lecture transversale qu’en général je me fais une idée, en prenant aussi en compte comment je reçois l’exec (est-ce que c’est recommandé par quelqu’un ? Est-ce que le mail est sympa ? Quel est mon premier ressenti, sans même lire le contenu ?).

Vous trouverez dans le doc ci-dessous (téléchargeable si vous vous créez un compte) tous les points principaux sur le sujet :

• ce que c’est qu’un executive summary
• avec quels objectifs il faut le rédiger
• ce qu’il faut y mettre dedans
• quelle tête il doit avoir
• et quelques conseils « no bullshit », comme à mon habitude

Enjoy et faites passer !

• Le Business-Plan #11 : rédiger un executive-summary
• Les documents obligatoires lorsque l’on a créé son entreprise
• Aller à la pêche aux informations chez vos clients – Customer Development
• Créer son entreprise sans idée
• Follow-up = $$

Bon, comme vous êtes déjà plus de 7000 [edit au 20 déc. 2011] 13000 à avoir téléchargé mon ebook sur le business-plan (et d’ailleurs merci pour vos bons retours !), je crois qu’il est temps de le mettre en libre accès total, embeddable, transférable, buzzable, etc. au plus grand nombre.

Tout pour faire son business-plan, les doigts dans le nez, et sans aucun bullshit !

En gros, il est fait pour vous, si :

• vous êtes en train de lancer votre boite et que vous voulez enfin mettre tout ça au propre dans un business-plan
• si vous êtes curieux et que vous n’avez aucune idée de ce que ça peut être
• si vous êtes farouchement contre le business-plan, c’est so 2008!
• si vous êtes en poste et que vous nourrissez l’espoir secret de monter votre boîte et de devenir votre propre patron
• si vous êtes dans une école de commerce et que ce qu’on vous dit sur le BP en cours vous gave un peu (surtout sur le prof est moche)
• si vous êtes déçu du bouquin que vous avez acheté sur le sujet à la FNAC et qui comme tous les autres ou presque a été écrit par des gens qui n’en n’ont jamais écrit, des business plans (surtout celui qui consacre 17 pages au choix du statut)

Bref, enjoy!, et envoyez-moi vos commentaires, ça me fait toujours plaisir d’avoir du feedback et de voir que ça peut servir à certains d’entre vous !

• Ecrire un business-plan : l’ebook 0% bullshit
• Le Business-Plan #0 : au sommaire…
• Business plan : en faut-il forcément un ?
• Business-planque
• Mon livre de création d’entreprise…

Monter sa boîte n’est pas de tout repos et si vous lisez ces lignes régulièrement, vous aurez compris que 2 points me paraissent importants :

• il faut aller le plus vite possible, pour battre le compte à rebours que vous avez déclenché en vous lançant dans la création
• même si vous avez un bon « plan » (ou pire, un « bon business-plan), il s’avèrera faux au moment de passer à l’action, et vous pouvez le peaufiner autant que vous voudrez il ne sera jamais vraiment plus juste…

Et pourtant, on voit encore des entrepreneurs passer une grande partie de leur temps à « préparer leur lancement », bien cachés derrière leurs PC, loin du feu du terrain, à faire une étude de marché et des prévisions financières.

Planifier : perdre du temps et se restreindre des opportunités ?

Certes, ces choses-là sont importantes, mais pas tant que de parler avec ses clients de leurs problèmes, leur vendre des produits ou services qui n’existent pas encore, montrer qu’on est un expert de son domaine, identifier les talents qui viendront renforcer les équipes plus tard, faire le beau pour montrer qu’on va réussir…

Je ne dis pas qu’il faut se lancer tête baissée sans réfléchir, non. Par contre, j’ai la chance de voir énormément d’entrepreneurs, tous les jours (et surtout les premiers jeudis du mois), et de discuter via mail (quand je parviens à suivre le rythme) ou skype avec encore plus d’entre eux.

Parmi ces entrepreneurs, une partie importante (1/3 d’entre eux, je dirais) arrête dans les 12 à 18 premiers mois, parfois avec pas mal de casse, personnelle, financière, familiale, morale ou psychologique.

Pourquoi ? Sûrement pas par manque de planification, ni d’étude de marché, bien au contraire. Une étude de marché ne dit pas ce qu’il faut faire, mais augmente le nombre de choses possibles… Non, s’ils échouent, c’est plutôt par manque de réalisations concrètes, par manque de « premier client », ou parce que le produit ou le service n’a pas rencontré ses cibles.

Finalement, en entrepreneuriat, il faut parfois savoir tirer avant de viser, et surtout aller très très vite pour modifier le tir continuellement : l’entrepreneur doit savoir réagir face aux contraintes et aux éléments extérieurs !

• Le Business-Plan #0 : au sommaire…
• Le Business-Plan #8 : le plan d’actions
• Le Business-Plan #2 : Quel plan adopter ?
• Le Business-Plan #1 : Pourquoi écrire un business-plan
• Le Business-Plan #7 : le plan commercial

Tout le monde est d’accord aujourd’hui pour dire qu’une des clés de la réussite d’une entreprise, c’est la rapidité d’action, et de réaction. Les Lean Startups, l’agilité, les organigrammes « à plat », la recherche d’autonomie chez les collaborateurs, le pilotage par la tréso… tout cela va bien dans le même sens.

Une bonne pratique, que j’expérimente avec certaines startups de l’incubateur ou d’ailleurs, et que j’essaie un peu d’appliquer aussi personnellement, est de considérer la chose suivante :

Dans une startup, l’année dure 4 mois.

Oui, vous avez bien lu, 16 semaines, et pas une de plus, en tout cas au cours des premières années de vie de la startup. Et ce n’est pas si arbitraire que cela. Voilà quelques raisons :

• tout changeant tellement vite dans une startup, il est finalement important de se concentrer sur les choses ayant un impact court terme et qui vont permettre soit d’assurer la survie de l’entreprise encore quelques mois de plus (et il faut avoir alors des ressources au moins pour les 4 prochains mois), soit de poser de bons jalons pour favoriser une levée de fonds ou un financement par les clients.

• la nature ayant horreur du vide, si vous vous donnez 5 mois pour faire quelque chose qui en prendra 3, vous êtes sûr de les utiliser pleinement… Créez donc un sentiment d’urgence et de rythme soutenu !

• en général, les entrepreneurs ont une espérance de vie de 12 à 18 mois au moment où ils se lancent, que ce soit en termes de ressources personnelles, d’ASSEDICS, d’acceptation par l’entourage, de motivation personnelle…

• 4 mois, c’est il me semble aussi un rythme intéressant pour resté concentrer sur des objectifs précis, en mode « monstre d’exécution » à dépiler la todo list à la chaîne. Et il faut bien reconnaître que ceux qui exécutent bien et vite ont un peu plus de chance…

• procéder ainsi vous aide aussi dans votre relation à l’écosystème : vous avez plein de bonnes nouvelles à annoncer, régulièrement, en passant de phase en phase ou en pivotant à l’issue d’une phase. Cela vous donne aussi le rythme pour tenir vos advisory boards,  faire des fêtes de fin d’année avec vos équipes (work hard, play hard!), communiquer votre enthousiasme, ne pas vous endormir dans une mauvaise voie…

Alors tout penser à l’échelle de 4 mois, ça ne veut pas dire que l’on se fixe les mirettes juste sur le bout de son nez. Non, il est évidemment important, régulièrement, de prendre une semaine (entre 2 périodes de 4 mois, par exemple ?) pour sortir la tête du guidon. C’est à ce moment-là qu’on fera à la fois le bilan des choses créées, et que l’on fera le plan d’actions pour la phase d’après. Finalement, ce qu’on ferait tous les mois de janvier si on avait en tête que l’année dure 12 mois. Sauf qu’en création d’entreprise, on n’a pas vraiment le temps pour ça…

Et vous, combien de temps dure votre année ?

• Une startup par jour : besoin de vous !
• Une startup par jour !
• Parlez de votre startup sur mon blog !
• Les « startups du jour » du mois de novembre !
• Mon livre de création d’entreprise…

La vie est comme un éternel recommencement quand on en vient à écouter des pitchs d’entrepreneurs, que ce soit pour lever des sous, pour un communiqué de presse, par curiosité, au moment d’entrer dans un incubateur… En réalité, il existe plein de schémas identiques que l’on retrouve fréquemment d’un projet à l’autre, quel que soit le business ou l’entrepreneur, et l’étude de marché en fait partie.

En général, celle-ci se détache en plusieurs parties :

• ce qui vient de grandes études sectorielles, avec de grandes tendances, des gros chiffres de marché, bref de quoi montrer que c’est du big business auquel on s’attaque, et que même avec 1% de tout cela, on va être très, très riche. D’ailleurs, si l’on peut dire que l’étude vient de McKinsey ou du Gartner, on gagne quelques points bonus.

• les études « quanti », en général administrées auprès de ses proches, qui ressortent, sur plus de 300 personnes interrogées (changez le chiffre à votre guise) que 73% (idem) sont prêtes à consommer notre produit. On n’est la plupart du temps pas vraiment ici dans le cadre d’une étude de marché, mais plus d’un sondage, qui comme chacun sait n’a de vertu que de mettre un chiffre sur une vérité définie a priori.

• les retours terrain « quali », issus de rencontres avec des gens du métier, des clients potentiels notamment, quelques uns qui étaient là, à portée de main (votre oncle, votre voisin, et un contact linked in).

• et éventuellement, lorsque l’on est chanceux, une étude de concurrence digne de ce nom, c’est à dire juste assez exhaustive pour pouvoir dire que « personne ne fait actuellement comme nous et nous serons les seuls en haut à gauche de cette matrice ».

Anything familiar? C’est normal, c’est un peu la façon française de montrer son étude de marché. Et d’ailleurs, a priori, je n’ai rien contre cela lorsque c’est bien fait et que ça fait sens. Mais la plupart du temps, il faut avouer qu’en grattant un minimum, tout cela ne fait pas vraiment avancer le schmilblick, et que ces études de marché ne montrent pas le principal :

• oui, il y a un vrai problème chez certaines personnes, donc un besoin mal résolu
• oui, on est parvenu à définir assez précisément une ou deux catégories de clients, des segments prioritaires, suffisamment bien circonscrits pour nous permettre de passer à l’attaque
• oui, en plus on arrive à chiffrer combien ils sont et combien ils pourraient payer
• oui, on a parlé en direct à plein de clients potentiels, qu’on a « démarché » à froid et on a écouté leurs retours
• oui, on a développé le service ou le produit en fonction de ça
• oui, on a compris quel était le cycle d’achat du côté du client (et le délai)
• oui, on a bien saisi comment il était possible d’accéder au clients
• et oui, il y a des concurrents (tous ces clients potentiels qui souffrent en silence ont bien autre chose pour répondre à leur problème…)

Evidemment, pour faire du 0% bullshit, toutes ces infos ont besoin de venir du terrain, et d’avoir été récoltées a priori, pas après avoir pris toutes les décisions juste pour prouver qu’on avait pris les bonnes…

Dans la partie 2, je vous donnerai quelques pistes pour, très opérationnellement et sans trop d’argent, tester vos hypothèses de marché !

En attendant, n’hésitez pas à commenter pour dire les trucs les plus bullshits que vous ayez entendus

• Plan plan-plan ?
• Le Business-Plan #3 : focus sur le marché et l’opportunité de marché
• Business-planque
• Démarrer avec le Customer Development (Cust Dev)
• Le Business-Plan #4 : description de votre produit / service

J’en parlais, il y a quelques temps, mais la tendance s’affirme : je vois de plus en plus de gens qui font du business-plan la première étape de leur création d’entreprise. Parfois, ce n’est même pas l’étape 1, mais l’étape 0 : de la rédaction de celui-ci va dépendre la décision de se lancer.

Le problème, c’est que se lancer trop tôt dans l’écriture d’un business-plan est dangereux à plus d’un titre :

• on va y passer beaucoup de temps et d’énergie, car on n’a pas encore assez d’informations terrain pour le remplir convenablement, et qu’au final on s’isole un peu chez soi, derrière son PC…
• on va D’ABORD écrire des choses dedans, puis s’évertuer à les mettre en oeuvre. J’ai vu des tas d’entrepreneurs se battre jusqu’à épuisement pour rendre vivant le business-plan qu’ils avaient écrit. C’est comme si Asimov passait sa vie, après son premier ouvrage, à tenter de changer le monde pour qu’il colle à sa vision initiale…
• on se ferme des portes, puisque tout le temps passé à s’écouter soi-même ne l’est pas à écouter les autres et à construire son écosystème.

Au final, le business-plan devient un business-planque. Plus on attend pour aller sur le terrain, plus on va se conforter dans la tâche même d’écriture du business-plan. Je ne dis pas là qu’il n’en faut pas du tout, mais qu’il faut l’utiliser à bon escient, c’est-à-dire lors d’allers-retours permanents avec le terrain, le marché, vos clients, la vraie vie.

Que vous ayez déjà pris ou pas la décision de vous lancer, ne vous planquez donc pas derrière cet outil, en l’utilisant comme un filtre entre vous et votre environnement. Plutôt que de démarrer une fois de plus votre excel ou votre word, prenez votre téléphone ou envoyez un mail ! Et seulement après passez à la phase de rédaction !

• Business plan : en faut-il forcément un ?
• Business Model Generation
• Suivez vos intuitions !
• Plan plan-plan ?
• Monter un business à mi-temps…

Choisir une banque pour sa création d'entreprise

Suite aujourd’hui de la série sur les banques, dont le premier opus nous a livré les critères pour bien choisir sa banque, au moment de la création d’une entreprise.

Petit rappel de méthodologie…

Toute tentative de classement nécessite de définir une méthodologie, afin de rendre le plus scientifique possible le déroulé de l’enquête et in fine l’obtention des résultats. Malgré tout, le classement reste sujet à commentaires et analyse, surtout qu’on l’a dit précédemment, la perception d’une banque est fortement liée à l’expérience que l’on a pu avoir avec elle, avec l’agence locale, voir avec juste son conseiller attitré.

L’étude suivante n’est donc ni exhaustive, ni ne saurait complètement assurer un entrepreneur contre une mauvaise expérience éventuelle. Vous restez bien évidemment maîtres de votre relation avec votre banquier

Quoi qu’il en soit, voici comment s’est déroulé l’enquête et ma notation et donc comment lire ce « classement » non officiel des meilleures banques pour entrepreneurs (ou les pires…) :

• Plus d’une centaine d’entrepreneurs (déclarés) se sont prononcés, entre fin juin et fin août, sur un questionnaire web (d’abord en version longue, puis courte) ;
• J’ai conservé un peu plus de 60 réponses, écartant celles pas assez complétées donc peu fiables ou celles, au contraire, trop complètes (répondre à TOUTES les banques n’est pas envisageable, j’ai préféré éviter les biais éventuels)
• La notation de chaque banque s’étale de 1 à 4 points : 1 (Mauvaise expérience) / 2 (Bof) / 3 (Bien) / 4 (Super !)
• J’ai enlevé du classement les banques ne recueillant pas au moins 6 notations, soit 10% de l’échantillon exprimé (Crédit Foncier et Axa disparaissent donc), n’en faisant pas des destinations suffisamment « entrepreneuriales » pour figurer dans le classement.
• J’ai effectué la moyenne des classements exprimés, au 31 août à minuit
• J’ai également calculé l’écart-type, afin de comprendre si la moyenne obtenue l’était de manière consensuelle ou au contraire reflétait des situations très diverses. Plus le chiffre est bas, plus les gens sont d’accord.

And the winner is…

Résultat des courses, on obtient un joli tableau de chiffres

Les notes s’étalent de 1,8 à 2,5, c’est donc assez serré, avec une moyenne générale de 2,15.

Le podium s’établit de la manière suivante pour les 3 meilleures banques pour la création d’une entreprise (d’après mon enquête bien entendu – en rappelant les biais évoqués plus haut) :

1- Société Générale – 2,48
2- CIC – 2,43
3- Crédit Agricole & Banque Populaire Caisse d’Epargne (ex-aequo) – 2,27

Et les 3 moins bonnes banques pour entrepreneurs (d’après mon enquête bien entendu) semblent être le LCL (1,87), le Crédit du Nord (1,83) et (surprise !) la Banque Postale (1,80).

Je vous livre ci-dessous le tableau complet des résultats agrégés… et je vous laisse en faire le commentaire… dans les commentaires ! En tout cas plein de choses intéressantes à raconter à votre banquier

• Banques et création d’entreprise – round #1
• Choisir une banque : les critères à retenir
• Vive les banques et les banquiers !
• Entreprendre en Géorgie…
• En route pour les vacances !

Je vais faire court aujourd’hui, juste ce petit post pour vous proposer de télécharger mon ebook sur le business-plan.

Que vous souhaitiez en écrire un, que vous vous demandiez ce que c’est, ou encore si vous n’en voyez pas trop l’intérêt du business-plan… je pense que vous trouverez dans l’ebook quelques réponses très concrètes issues de mon expérience et de celle de pas mal d’entrepreneurs que j’ai pu solliciter depuis plusieurs mois.

En tout cas, j’ai essayé de le faire « O% bullshit« . Au pire, vous ferez l’économie d’un bouquin sur le sujet, presque aucun n’est écrit par des gens qui ont déjà monté une boite…

Pour obtenir l’ebook, le principe est simple :

• Cliquez sur le lien : Ebook Business-Plan
• Remplissez le formulaire de téléchargement
• Recevez le lien de téléchargement
• Parlez-en autour de vous (si possible en donnant l’url du blog, pas en envoyant le fichier !)

Bonne lecture et à vos Business-plans !

Guilhem

PS : si l’envie vous prend d’en parler sur vos blogs, you’ll make my day, surtout en mettant le lien sur le mot-clé « business-plan »

• Ecrire un business-plan – l’ebook gratuit !
• Entrepreneur cherche coup de pouce
• Downloader une vidéo Youtube – catchvideo.net
• Le Business-Plan #4 : description de votre produit / service
• Lucy & Valentin : la BD de sensibilisation à l’entrepreneuriat !

Ah-la-la-la-la ! le Business-plan !

Dans notre petit milieu de la création d’entreprise, c’est un gros morceau qui revient continuellement, avec en toile de fond la même question oppressante : en faut-il forcément un ?

En faut-il pour prendre la décision de se lancer ? En faut-il un pour réussir ? Pour aller voir un banquier ? Pour lever des fonds ? Lorsque l’on est auto-entrepreneur ? Si on n’a pas fait d’études ? Si vraiment on n’aime pas les chiffres ?

Derrière cette question, en réalité, une méconnaissance de ce qu’est le business-plan et à quoi il sert. Alors OUI, on peut se passer de business-plan. Et OUI, c’est quand même un outil intéressant.

Voilà quelques-unes de mes réflexions, parfois abruptes, autour du business-plan, que vous pouvez évidemment compléter dans les commentaires. (Pour savoir comment rédiger un business-plan, vous pouvez lire ces quelques articles.)

• le business-plan est UTILE pour l’entrepreneur, avant d’être un outil tourné vers l’extérieur
• on peut tout à fait réussir sans en écrire un
• on peut aussi tout à fait se planter en en écrivant un
• d’ailleurs, on peut en écrire un sans jamais se lancer
• le mieux, cela reste de l’écrire en se lançant
• dans tous les cas, ce n’est pas d’en écrire un qui nous rassurera assez pour pouvoir se lancer
• corollaire : le business-plan ne réduit pas le risque, bien souvent il le masque
• l’entrepreneur ne crée pas une boite pour écrire un business plan (ni l’inverse, cela dit)
• on est à peu près sûr que ce qu’on écrit dans son business plan ne se produira pas
• mais par contre il est redoutable pour permettre de juger la personne qui l’a écrit
• les amateurs de science-fiction adorent lire des business plan (prouvé scientifiquement)

Bref, vous l’aurez compris : le business-plan n’est qu’un outil de pilotage de l’entreprise parmi d’autres. Il n’est ni un juge de paix, n i un Graal ultime. Il reprend la connaissance de l’entrepreneur (ou de l’équipe) sur son marché et explique quelles seront les tactiques et prochaines actions pour atteindre la vision à moyen / long terme…

Et vous, qu’en pensez-vous ?

• Business-planque
• Ecrire un business-plan – l’ebook gratuit !
• Ecrire un business-plan : l’ebook 0% bullshit
• Le Business-Plan #0 : au sommaire…
• Pile ou face ?

Vous pouvez maintenant télécharger mon ebook business-plan !

[Retrouvez ici le sommaire des 11 premières parties de cette série consacrée au Business-Plan.]

Votre business-plan commence à être bien avancé et à ce stade, il devrait compter une vingtaine de pages (tout ce qui est compris entre 19 et 25 est optimal). Vous allez maintenant le lire, le faire lire, le relire, etc. Et ce jusqu’à ce qu’il soit délesté de tout le superflu.

Un point sur lequel je n’ai pas vraiment insisté encore, concerne le business-model ou modèle économique. Si je ne l’ai fait avant, c’est parce qu’avec l’executive summary, c’est un des points qui demandent le plus de travail, de temps, et de soin. La description du business-model doit se faire juste après celle présentant votre produit ou votre service.

C’est quoi, un business-model ?

Le business-model, ou modèle d’affaires ou encore modèle économique en bon français, c’est un peu la description générale et concise de « l’économie » du projet. Il permet de comprendre rapidement quels sont les « inputs » permettant la fabrication du service ou du produit, comment se passe la création de valeur, comment est organisé l’accès aux clients, qui ils sont et quels sont les flux financiers en jeu.

Si l’on prend un exemple, voilà comment pourrait être expliqué le business-model d’une boulangerie (il est l’heure du petit déj au moment où j’écris !) :

Le boulanger propose à ses clients de les fournir en nourriture. Le modèle de boulangerie associe une production locale et une vente en direct vers un marché B2C de riverains, d’habitués, et d’un certain pourcentage de passants occasionnels. Le boulanger dispose d’un outil de production (son four), de moyens RH (il se lève tôt, a un apprenti) et transforme des matières premières (farine, eau, lait…). Une fois la production réalisée, celle-ci est écoulée en magasin (importance de l’emplacement, de l’agencement intérieur, de la mise en rayon…) par son épouse (force de vente). Le panier moyen est de 5€, sur lesquels 1€ vont directement en charges variables de production. Les frais fixes représentent en moyenne 30% du CA moyen constaté.

On pourrait être certes plus longs (ce n’est pas le but ici) mais vous voyez bien le principe !

Les éléments constitutifs d’un business-model…

Chaque entreprise possède son propre business-model, et donc par essence il existe quasiment autant de modèles que d’entreprises. Dans notre exemple précédent, on aurait pu rajouter un travail à la commande pour des restaurants aux alentours, une clientèle d’affaires pour des sandwiches à midi, de la livraison à domicile, des cours pour faire son propre pain…

On peut cependant voir que les mêmes éléments se doivent être décrits.voici ces différents éléments (attention à tâcher de rester concis pour chacun d’entre eux !) :

• L’offre & la proposition de valeur : c’est le coeur du business-model. Vous devez indiquer ici à quel besoin précis vous répondez (toujours les fameuses épines dans le pied !) et quels sont les grands avantages procurés à vos clients.
• Les segments de clientèle : c’est ici le résultat de votre étude de marché. Quelles sont les niches que vous allez attaquer en priorité ?
• La distribution : Comment allez-vous accéder à vos clients ? On peut ici trouver notamment : les magasins en propre, les forces commerciales terrain, un site web, un call-center, des distributeurs, des réseaux de grossistes, des réunions tupperware, la vente sur les marchés, …
• La relation avec le client : il s’agit ici plutôt de données qualitatives. Allez-vous vendre en one shot ? Avoir une relation d’exclusivité ? Vos clients se sentiront-ils choyés ou au contraire devront-ils faire une grosse partie du boulot eux-mêmes ? Seront-ils un petit club VIP ? Serez-vous plutôt Darty, Cartier, Nespresso, LeaderPrice ou un restaurant 4* dans la façon dont vous interagissez avec vos clients ?
• Les ressources clés : c’est tout ce qu’il vous faut mobiliser pour parvenir à produire : ressources humaines, brevets, matières premières, logistique, packaging, pub…
• Les activités clés : elles montrent à quoi vous allez principalement employer votre temps pour faire en sorte que l’offre prenne vie. Ce sont par exemple le marketing, la recherche, le développement web, la recherche de fournisseurs, le négoce…
• Les partenaires stratégiques : ce sont toutes les relations que vous avez avec l’extérieur. On peut retrouver ici des sous-traitants, des producteurs, des grossistes, des transporteurs, tous types de prestataires, les institutions publiques, …
• La structure des coûts et les revenus : c’est la partie plus pécuniaire du modèle. Où dépensez-vous le plus d’argent, tant de manière fixe que variable ? A l’inverse, comment gagnez-vous de l’argent ?

Une représentation graphique intéressante

Décrire à l’oral un business model peut être assez aisé (après de bonnes heures de travail et de répétition évidemment), c’est un peu différent à l’écrit et surtout dans un business-plan. J’ai découvert il y a déjà plusieurs mois un modèle de représentation visuelle assez intéressant, le voici ci-dessous :

Merci à Alexander Osterwalder, chercheur et maître à penser en matière de business-models, pour avoir mis au point ce template (je vous conseille grandement la lecture de son blog et l’achat de son livre à paraître prochainement !).

Cette représentation, alliée à une description courte de chaque bloc est très pertinente. L’objectif est d’avoir pour chaque case 2 à 3 points maximum.

Comme vous le voyez, l’offre est au coeur du modèle. Au bout de la chaîne (à droite) se trouvent les clients (c’est l’objectif final). Pour mettre votre offre dans les mains des clients, il vous faut organiser votre distribution et la relation avec les clients. A l’opposé, se trouve la partie « amont » du modèle : la production. Celle-ci requière la mobilisation de ressources, et des actions de votre part représentées par des activités clés. Comme vous ne pouvez pas tout faire vous-mêmes, vous devez vous appuyer sur d’autres entreprises : les partenaires stratégiques.

Toute cette chaîne de production / commercialisation implique des coûts, et in fine doit produire des recettes. Tout l’enjeu est de faire en sorte que de manière pérenne les coûts… soient inférieurs aux recettes !

Les grands types classiques de business-models…

Il existe un nombre très grand de business-models différents. J’avais fait il y a quelque temps une petite liste des business-models classiques ainsi qu’un focus sur le business-model Freemium, que vous pouvez bien évidemment redécouvrir.

> Retour à la partie 11 : L’executive summary

[photo Flickr : farlane]

• Business Model Generation
• Le Business-Plan #4 : description de votre produit / service
• Le Business-Plan #3 : focus sur le marché et l’opportunité de marché
• Modèle de croissance des startups : comment monter un business « scalable » ?
• Le Business-Plan #2 : Quel plan adopter ?

Vous pouvez maintenant télécharger mon ebook business-plan !

[Retrouvez ici le sommaire des 10 premières parties de cette série consacrée au Business-Plan.]

Pour cette presque dernière partie (je ne sais pas s’il me reste 1 ou 2 articles à écrire encore…), c’est au tout début du business-plan que je m’intéresse : l’executive summary, ou mal nommé en français « résumé opérationnel » (mal nommé car il n’est pas qu’opérationnel !).

Une bande-annonce écrite de votre projet…

Vous venez donc de rédiger vos 20 (mieux) à 30 (moins bien) pages de business-plan, l’avez fait relire à quelques experts sélectionnés, corrigé les coquilles, laissé mariner quelques jours pour retrouver un oeil neuf et simplifié une nouvelle fois. BRAVO ! Il va falloir maintenant faire en sorte qu’il soit lu par son public ! Et pour cela, il ne suffit pas de le distribuer… il faut encore donner au lecteur potentiel l’envie de le lire. Et là, c’est un peu comme pour la lessive ou les chewing-gums : ce qui marche le mieux, c’est d’en donner un échantillon, un avant-goût.

Iriez-vous voir un film de 2 heures sans voir la bande-annonce ? Liriez-vous un roman sans parcourir la 4ème de couverture ?Achèteriez-vous un magazine sans voir la couv’ ? Et bien là, c’est kif-kif. Votre business-plan doit donc commencer par une à deux page de résumé punchy et vendeur, qui permettra en quelques minutes de se faire une idée de la qualité du reste, donc de votre projet.

Aider le lecteur à vous aimer…

Que ce soit pour un banquier, un financeur potentiel, un concours ou un incubateur (au total 80% des cas, je pense), il faut bien comprendre une chose : si vous n’avez écrit qu’un business-plan (ou plusieurs versions du même), la personne qui va lire le votre en a… une cargaison à parcourir. Il se dit dans le métier que le temps accordé à la lecture d’un Business-Plan est d’environ 3 minutes. C’est certes une moyenne, mais c’est le résultat d’un grand nombre de « scan » rapide et de quelques lectures approfondies.

Votre executive-summary doit donc être suffisamment formaté pour entrer dans le cadre de lecture rapide sans lui changer ses habitudes, et suffisamment vendeur pour donner envie de lire la suite. Mais attention ! Par vendeur, je n’entends ni racoleur, ni ultra-marketé ! Il faut bien convaincre sur le fond, même si la forme compte beaucoup !

Un exercice très encadré, un format à respecter

Que mettre donc dans ces 1 à 2 pages ? Et bien des petits paragraphes, de 5 à 6 lignes chacun, qui reprennent plus ou moins le plan du business-plan en résumant les points forts :

• Le chapô : le nom de la société, la phrase choc/slogan/pitch, éventuellement le logo et là où vous en êtes (lancé depuis …, en projet, déjà créé depuis …, avec … clients et … de CA, etc.)
• A quel besoin cherchez-vous à apporter une réponse ? Quel est le problème que vous résolvez ? Quelle est l’épine dans le pied que vous cherchez à retirer ?
• Quelle réponse, quelle solution souhaitez-vous apporter face à ce ou ces problèmes ? Vous présentez ici votre service ou produit, sans entrer dans les détails de l’offre commerciale.
• Quel est votre business-model ? Comment gagnez-vous de l’argent ? Est-ce par abonnement, par vente, par la pub ? Quelle est la structure de coûts ?
• Quel est l’état du marché ? Quelles sont les grandes tendances ? Quels sont les chiffres les plus intéressants pour comprendre le marché ? Qui sont les concurrents ou produits de substitution ?
• Comment allez-vous vous faire connaître et vendre vos produits ? Il est temps de parler ici de votre plan d’actions commerciales et de votre plan marketing !
• Comment êtes-vous et allez-vous passer à l’action ? Qu’avez-vous déjà réalisé ? Quelles sont les grandes étapes à venir ? Le plan d’actions opérationnel trouve sa place ici !
• Quel est l’état des finances ? Combien avez-vous déjà ? Combien pensez-vous générer de CA ? De résultat ? De combien avez-vous besoin en financement ? Faites appel à vos prévisions financières !
• Qui êtes-vous ? Gardez le meilleur pour la fin et dites pourquoi vous êtes les meilleurs pour porter ce projet

Quelques petits conseils…

> Faites relire, relisez, rerelisez, refaite relire, rererelisez… on ne travaille jamais assez son executive summary ! et c’est dommage car on n’a qu’une seule fois l’occasion de faire bonne impression…

> Réduisez, simplifiez, resimplifiez, reréduisez… Les deux pages, c’est le maximum. Moins vous utiliserez de mots pour véhiculer des idées fortes, mieux ce sera. Et faites attention : vous connaissez très bien votre sujet, donc certaines choses peuvent vous paraître évidentes. Mais à vous seul…

> Faites plusieurs versions… en fonction de à qui vous adressez le document !

> Révisez régulièrement le document !

> Soignez le look… tout en restant très sobre. Mais un petit effort d’alignement, de choix de police (attention, pas de polices Cartoon ou Western !), montrera que vous avez soigné les détails. Et à ce niveau, tous les détails comptent !

> Ah! relisez une fois de plus, on ne sait jamais !

[Photo Flickr : nacaseven]

> Retour à la partie 10 : l’analyse des risques
> Passer à la partie 12 : Le business-model

• Tous les conseils pour rédiger un super executive summary
• Le Business-Plan #0 : au sommaire…
• Ecrire un business-plan – l’ebook gratuit !
• Le Business-Plan #2 : Quel plan adopter ?
• Le Business-Plan #12 : Le business-model

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[Retrouvez ici le sommaire des 9 premières parties de cette série consacrée au Business-Plan.]

Tiens, ce serait risqué de créer une entreprise ? Même si l’on vient de passer 20 pages à expliquer pourquoi tout est bon dans le cochon projet que l’on souhaite monter, il est nécessaire, un peu avant la conclusion de montrer que l’on est très lucide et que la création comporte bien des risques : c’est tout l’intérêt de cette « analyse des risques« .

Prendre les devants…

L’idée est ici de montrer que l’on est conscient des problèmes que l’on risque de rencontrer et surtout que l’on a déjà prévu des réponses – ou en tout cas que l’on saura réagir si l’événement tant craint se produit. Finalement, vous ne devez pas vous montrer naïvement sur-positif, cela ferait fuire tout le monde. Et puis, de mettre noir sur blanc les risques potentiels ou les objections fréquentes coupe un peu l’herbe sous le pied des contradicteurs. Vous déplacez donc la question de « que faites-vous si ? » à « la solutions que vous avez envisagée est-elle la meilleure ? », ce qui est à la fois beaucoup plus agréable et constructif.

Mais alors, de quels types de risques parle-t-on ?

Par essence, tout peut foirer dans une création d’entreprise, et de nombreux facteurs de risques sont liés à la nature et au secteur mêmes du projet. Néanmoins, on peut repérer certains risques « classiques », à vous de faire votre choix :

• les risques liés à la concurrence : de gros acteurs déjà présents qui pourraient se mettre rapidement à copier votre innovation, de nouveaux entrants sur le marché vous rendant la tâche de différenciation difficile, …
• Les risques liés à la réglementation : nouvelle loi pas encore en vigueur ou mal maîtrisée, à l’inverse possibilité d’un changement futur de loi, activité « border-line » demandant d’être très prudent sur les aspects juridiques, …
• Les risques technologiques : utilisation d’une technologie pas encore éprouvée, ou en passe d’être dépassée, problèmes de propriété intellectuelle, facilité à être copié…
• Les risques humains : équipe pas assez complète, trop complète et avec des profils similaires, projet reposant en grande partie sur une ressource humaine rare ou en pénurie, problématiques sociales, …
• Les risques liés à la taille du projet : nécessité d’atteindre une taille critique, importance des fonds à engager et lourds investissements, nécessité d’être en situation de monopole temporaire, internationalisation rapide, économies d’échelle difficiles à réaliser, difficulté à industrialiser les processus, complexité de maillage du territoire, …
• Les risques commerciaux : longueur du délai de prise de décision chez le client, complexité de l’organisation interne des clients, …
• Les risques liés au secteur d’activité : grandes évolutions, pression internationale, vous êtes là mieux placés que moi pour savoir cela sur votre projet…

Une liste, mais pas seulement…

Une chose intéressante à faire ici est de ne pas s’arrêter à simplement lister les 4 ou 5 grands risques (pas plus, la liste ne doit pas être non plus rédhibitoire, hein !), mais de leur donner du sens. Vous pouvez pour cela « noter » vos risques, sur deux dimensions : la probabailité que cela arrive, et la gravité que cela aurait pour vous. Vous allez voir, c’est intéressant à faire comme démarche, et en plus cela vous montre clairement les priorités pour vous !

Ne pas voir que le risque, mais surtout les opportunités que cela apporte…

Alors s’il est important de se montrer lucide quant aux risques liés à votre projet, cela l’est tout autant de se montrer fort sur les réponses apportées. Les termes à employer ici sont notamment ceux d’innovation, de niche, de communication décalée, de rapidité d’exécution, de lobbying, de low-cost… bref tout ce qui vous donne soit un avantage, soit prévient du risque lorsqu’il arrivera.

Au final, soyez donc lucides, mais prévoyants : sachez ce à quoi vous devez vous attendre et ayez déjà un plan pour contre-attaquer, ou mieux, pour prendre les devants. Mieux vaut prévenir que guérir !

[ Photos Flickr : Ann Douglas & {platinum} ]

> Revenir à la partie 9 : Les prévisions financières
> Passer à la partie 11 : Rédiger un Executive Summary

• Le Business-Plan #2 : Quel plan adopter ?
• Mettre en place des tableaux de reporting… (partie 1)
• I love metrics !
• Le Business-Plan #3 : focus sur le marché et l’opportunité de marché
• Trouver une idée de création d’entreprise…

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[Retrouvez ici le sommaire des 8 premières parties de cette série consacrée au Business-Plan.]

Ah ah ah ! Voilà la partie qui fait peur ! Les prévisions financières du business-plan sont en effet le morceau du business-plan qui cristallise le plus les inquiétudes des créateurs, d’où souvent des comportements extrêmes :

• entrepreneur qui ne fait pas de prévisions financières, bloqué par les chiffres
• entrepreneur qui passe sa vie dans l’excel, à tout calculer à la virgule près, avec 8 hypothèses différentes, sans vraiment se confronter à la réalité
• entrepreneur qui va très vite en besogne et se voit milliardaire la seconde année (hypothèse basse).

Pourquoi faire des prévisions financières ?

Les prévisions financières sont en réalité un résumé chiffré de votre travail, qui doit être représentatif de la compréhension que vous avez de votre marché, et refléter les choix stratégiques et pragmatiques que vous avez faits. Il existe donc plusieurs raisons pour bien travailler ses prévisions financières :
• C’est une vue synthétique de votre projet, qui vous permet de vous rendre compte des points de blocage. C’est donc avant tout POUR VOUS que vous faites ces prévisions.
• C’est une langue commune et rassurante pour les banquiers et autres profils financiers. C’est donc assez normé en termes de format, et donc assez confortable pour vous.
• C’est un prétexte à discussion, à comparaison avec d’autres secteurs, d’autres entreprises. Poser une question sur un chiffre n’est pas QUE financier, derrière votre réponse se cache tout votre travail et surtout votre lucidité par rapport au marché.
• C’est un excellent outil pour étudier des scénarii. Que se passe-t-il si vous changez une des hypothèses (par exemple un %age de marge d’un distributeur) ? Comment gagner en rapidité, en rentabilité, etc.

Dans quel état d’esprit aborder l’exercice ?

Ne vous mettez donc pas de pression, de toute manière les prévisions sont forcément fausses. Ce que l’on va chercher (et que vous devez, seul ou avec votre équipe) à voir, c’est si tout est COHERENT. Je crois que c’est le mot le plus important à garder en tête.

Il faut aussi se servir des prévisions financières pour valider certaines hypothèses avec des gens plus chevronnés que vous. Présentez-leur succinctement le projet et venez-en aux tableaux financiers. Présentez-les leurs en racontant une histoire, qui commence par le produit / service  : ce qu’il coûte à produire, le prix auquel il est vendu, combien de clients vous avez, quel est le panier moyen, comment vous trouvez vos clients… Je me répète mais j’ai envie que vous intégriez bien cela : les tableaux doivent raconter votre entreprise !

Quel format ?

Le but de cet article n’est pas de décrire toute l’ingéniérie financière, je vais donc passer très vite sur le contenu technique, que vous pouvez retrouver sans problème dans des dizaines de livres et sur Internet, comme d’hab’ le site de l’APCE est souvent le meilleur (après ce blog). On dénombre en général 5 grandes parties, que j’explique ci-dessous. Vous allez y mettre en musique toutes les informations issues du plan marketing, de la description du produit ou du service, du plan commercial…

• Le plan de financement initial indique de combien d’argent vous devez disposer pour vous lancer et d’où cet argent provient. Entre en jeu ici les investissements de départ, l’argent que vous apportez, les emprunts bancaires, le besoin en fonds de roulement…
  Le plan de financement se présente comme un tableau à deux colonnes, d’un côté les ressources (l’argent que vous ou d’autres amenez) et de l’autre, les emplois (à quoi est utilisé l’argent).
• Le compte de résultat donne une vue plus dynamique et opérationnelle. En tête, le Chiffre d’affaires que vous comptez réaliser (vous devrez être capable de l’expliquer, de manière très pragmatique type « j’ai 2 commerciaux qui vendent chacun 1,5 prestation par mois à 4000 euros pendant les 6 premiers mois). Ensuite, on commence à retrancher : toutes les charges variables et directes (directement en lien avec la production) puis toutes les charges « fixes » (loyers, communication, salaires, …). Je vous souhaite que la différence soit positive même si très souvent, les 2 premières années ce n’est pas le cas…
• Le compte de trésorerie indique tout autre chose. Il n’est pas là pour dire si vous gagnez de l’argent ou pas, mais si vous avez suffisamment d’argent pour survivre le temps que vos clients vous paient. C’est donc à regarder avec extrêmement d’attention, le défaut de trésorerie étant une des principales causes de « mort » d’une jeune entreprise (après « ne pas trouver son marché » et « se foutre sur la gueule avec ses associés »). A faire semaine par semaine pour la première année, en tenant compte des délais de paiement fournisseurs et clients, de la TVA, des impôts…
  On va aussi parler ici de BFR, ou besoin en fonds de roulement, qui montre de combien d’argent vous avez besoin pour suivre l’activité.
• Le seuil de rentabilité (ou point mort) est un tableau + un graphique, tous simples, qui indiquent à partir de quand vous allez devenir bénéficiaires. En général, cela intervient en fin d’année 2, mais je généralise fortement et ce n’est pas le cas pour tous les projets !
  Plus simplement, c’est le moment où les recettes deviennent supérieures aux dépenses.
• Le plan de financement à 3 ou à 5 ans et une projection vers le futur. Certes, vous avez un financement de départ, mais celui-ci n’est pas forcément suffisant, et certains paliers de croissance peuvent nécessiter de l’argent frais. Si le rêve est de croître grâce à son chiffre d’affaires, tous n’ont pas cette chance. Montrez donc que vous avez prévu de lever (et d’utiliser intelligemment) un peu d’argent : business-angels, fonds, subventions, partenariats industriels…

Quelques astuces et conseils pour finir :

• Si vous êtes rentables dès la première année et/ou avez un CA à 7 chiffres avant l’année 3, soit votre projet est l’affaire de la décénie (appelez-moi vite !), soit vous divaguez et il faut revoir d’urgence vos chiffres !
• Ne vous embêtez pas de trop de détails. Travaillez à la centaine d’euros près, voire le millier d’euro. Il faut que vous puissiez expliquer tous vos tableaux en 15 minutes.
• Prévoyez plusieurs scénarii. Et ne dites pas que celui qui est rentable au 14ème mois est l’hypothèse basse !
• Divisez par 2 votre chiffre d’affaires et voyez ce que cela fait !
• Soyez sûr de pouvoir expliquer chaque chiffre de manière claire, simple et précise. Tout « pipeau » sera remarqué, les chiffres ne pardonnent pas !

> Passer à la partie 10 : L’analyse des risques
> Revenir à la partie 8 : Le plan d’actions

• Le Business-Plan #0 : au sommaire…
• Le Business-Plan #2 : Quel plan adopter ?
• Faire une étude de marché « 0% bullshit » – partie 1
• Le Business-Plan #11 : rédiger un executive-summary
• Le Business-Plan #7 : le plan commercial

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[Retrouvez ici le sommaire les 7 premières parties de cette série consacrée au Business-Plan.]

On commence à approcher de la fin. En réalité, il ne manque plus que trois grosses parties dans le coeur même du business-plan : les prévisions financières, l’analyse de risque et donc le plan d’actions. Vous avez décrit le besoin, le marché, votre approche marketing et commerciale… il est temps de montrer comment vous allez rendre tout cela réel.

Pourquoi inclure un plan d’actions ?

On a tendance à croire que le business-plan est forcément un document un peu pompeux, assez haut d’esprit et théorique. On se trompe. Le business-plan, c’est d’abord un outil, et un outil ça aide à (trans)former le réel. L’idée du plan d’actions, c’est donc de montrer votre capacité à entrer dans le réel et à transformer votre vue d’esprit en une réalité concrète. Et surtout une réalité sonnante et trébuchante.

Le plan d’actions montre également votre capacité de gestionnaire de projet, de personne capable d’utiliser des ressources limitées – et ce du mieux possible – pour obtenir des résultats.

Il permet enfin de mettre le doigt sur les zones « à problème » ou sur l’inadéquation entre ressources mobilisées et besoins véritables.

Du concret, du concret, du concret…

Alors, que mettre dans son plan d’actions ? Et bien, du concret, pardi ! Il faut ici définir des grands champs d’actions (action commerciale, développement produit/service, communication, rh, finance, …) puis rentrer dans le détail, en pensant à court, moyen et long terme.

Le plan d’actions peut se présenter sous la forme d’un tableau permettant de :

• définir les actions concrètes, domaine par domaine
• mettre en face de ces actions des objectifs quantitatifs ou qualitatifs, mais toujours exprimés de manière précise
• lister les ressources allouées et disponibles pour chaque action ou domaine
• distribuer les responsabilités entre les différents membres de l’équipe

Une vue à court, moyen et long terme

La bonne façon de remplir le tableau, et de réfléchir, est de partir de la situation à trois ans. Pour chacun des grands domaines, définir quelle devra être la situation (on définit donc les objectifs mais en se projetant dans le cas où ils ont été remplis).

On revient ensuite en arrière, en se positionnant à 1 an, en en refaisant le même travail, avec un peu plus de détails : qu’est-ce qui doit avoir été fait dans 12 mois pour que l’on parvienne à réaliser ses objectifs à 3 ans ?

Même principe, toujours avec plus de détails pour les objectifs à 3 mois. On a désormais de plus en plus de lignes dans le tableau (mettre la situation à 3 ans à droite et revenir vers la gauche), avec un niveau de détail plus important.

On arrive alors à la dernière étape : les ACTIONS. On a en effet défini pour le moment des objectifs et des situations idéales. Dans la colonne de gauche, on va donc mettre les actions très concrètes censées être accomplies dans les prochaines semaines.

Un exemple ? Oui bien sûr !

Mettons-nous en situation donc, et faisons le travail pour la partie commerciale.

Je lance une entreprise qui entend produire et vendre un parapluie intelligent. Il est équipe d’un GPS, et me permet, via un témoin lumineux, de savoir si j’ai intérêt à l’emporter avec moi en partant de chez moi le matin. En effet, je me lève tôt et ne regarde pas par la fenêtre avant de m’en aller. Je ne regarde pas trop la météo (ni la télé d’ailleurs), et il m’est arrivé parfois de prendre une bonne douche, entre deux rendez-vous ou en sortant du travail.

Pour la partie commerciale :

A noter que la forme est affreuse ici, pardon. Mais à vous de l’agrémenter avec donc :

- qui est responsable
- quelle est la deadline de l’action
- des chiffres, des chiffres, des chiffres !
- une meilleure mise en page, du gras, des couleurs, des cellules excel mieux aérées…
- un détail des ressources mobilisées (bases de données, rh, argent, prestataires…)

Un document vivant !

Le document, outre de rassurer les gens qui vont lire le business-plan, va aussi vous permettre de gérer votre projet. Tous les mois, asseyez-vous au calme pour mettre à jour votre document. Essayez de comprendre pourquoi vous êtes en retard, de voir ce qui n’a pas marché comme prévu et d’apporter des mesures correctives. Rédigez un nouveau plan d’actions régulièrement !

Vous pouvez aussi montrer l’historique de ce plan en montrant tout ce que vous avez DEJA fait. Ca aide très souvent pour convaincre que l’on est un bon projet et un bon porteur de projet !

Vous pouvez également faire figurer les parties plus problématiques, pour lesquelles vous n’avez pas de solutions bien définies : il vaut mieux montrer que vous avez identifié les zones encore obscures et que vous cherchez des solutions plutôt que d’essayer de le cacher et de vous faire « tacler » par LA question qui tue !

Allez, à l’action !

[photos flickr : RogueSun Media, Kat...]

> Passer à la partie 9 : Les prévisions financières
> Revenir à la partie 7 : L’action commerciale

• Le Business-Plan #1 : Pourquoi écrire un business-plan
• Le Business-Plan #0 : au sommaire…
• Le Business-Plan #7 : le plan commercial
• Le Business-Plan #6 : le plan marketing
• Le Business-Plan #11 : rédiger un executive-summary